Een goede strategie geeft inspiratie, richting en een doel

Onze economie wordt steeds turbulenter. Technologie faciliteert heel nieuwe bedrijfsmodellen die bestaande sectoren soms volledig op zijn kop zetten, denk maar aan de ontwikkelingen in de retail, de reisbranche en de muziekindustrie. Wie niet snel zijn eigen strategie aanpast, zal net als V&D, Nokia en de Free Record Shop zijn bestaansrecht verliezen. Uit onderzoek blijkt dat het bij disruptieve innovatie niet zozeer draait om het hebben van een goed idee, maar vooral om de executie van een nieuwe strategie. Kodak is de uitvinder van digitale fotografie, maar te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel heeft het bedrijf de das om gedaan.

In deze artikelenserie gaan Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek. Arnoud is een internationaal strategie-executie expert en heeft aan de Erasmus Universiteit promotieonderzoek gedaan naar de redenen voor succes of mislukking van strategie-executie (kijk voor meer informatie op zijn website). Wouter is oprichter van Qhuba en heeft jarenlange praktijkervaring in het begeleiden van organisaties in hun digitale transformatie. Vanuit de theorie en de praktijk proberen zij samen de uitdagingen voor bestuurders en managers te doorgronden en concrete handvatten te bieden. 

Dit is het eerste artikel in een serie waarin dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek gaan over één van de belangrijkste hedendaagse uitdagingen voor bestuurders en managers: strategie-executie. Arnoud vanuit het wetenschappelijke onderzoek dat hij op dit gebied deed, Wouter vanuit de praktijk. Vandaag bespreken ze de kenmerken van een goede strategie.

Wouter:

Wij zijn specialist in strategie-executie. Ons succes is mede afhankelijk van het feit of de strategie zelf goed is. Hoe kunnen we dat controleren?

Arnoud:

Een goede strategie bestaat uit een aantal onderdelen. Allereerst de strategische visie -een aansprekende beschrijving van de toekomstige staat van de organisatie. Die strategische visie moet vervolgens worden uitgewerkt in een strategieplan – een routekaart voor de organisatie die de visie vertaalt naar tactisch en operationeel niveau. Dit strategieplan moet op zijn beurt weer worden ondersteund door een implementatieplan, dat concrete en meetbare resultaten bevat en dat bovendien op procesniveau aangeeft wie wat wanneer moet doen en tegen welke kosten. Je eerste controle bestaat dus eigenlijk uit een check of al die onderdelen er wel zijn. Ik heb onderzoek gedaan in meer dan 100 organisaties en daaruit blijkt dat de vertaalslag van visie naar concrete plannen vaak onvoldoende wordt gemaakt. De strategie blijft vaak een verzameling van strategische doelen. Vaak ontbreekt hoe de organisatie deze doelen precies wil bereiken. De board gaat er vaak te gemakkelijk vanuit dat iedereen de strategische visie begrijpt en kan vertalen naar zijn of haar eigen werk. Een ander onderdeel dat vaak slecht is uitgewerkt is het meten van de behaalde resultaten. Strategieontwikkeling is experimenteren. Werkt de strategie in de praktijk zoals verwacht? Je zult regelmatig moeten controleren of de resultaten worden bereikt en of de strategie moeten worden aangepast. Dit is wat ik noem strategie control.

Wouter:

Wij gebruiken om een strategie te toetsen de zogenaamde FSA-check, wat staat voor:

• is de strategie haalbaar (Feasable)?
• is de strategie geschikt voor het onderliggende probleem (Suitable)?
• wordt de strategie door alle stakeholders geaccepteerd (Acceptable)?

Arnoud:

Dat is inderdaad een hele praktische methode die snel inzicht geeft. Wat deze FSA-check slechts zijdelings aanstipt, is in hoeverre de strategische visie aansprekend is voor alle stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en partners. Een strategische visie moet iedereen in de organisatie een richting en doel geven. Het moet de mensen in beweging krijgen. Hoe eenvoudiger verwoord, hoe makkelijker het voor iedereen te begrijpen is. Een goede strategie is bijvoorbeeld die van de rechtspraak. Deze heeft drie speerpunten: snelle rechtspraak, (digitaal) toegankelijke rechtspraak en deskundige rechtspraak. Deze drie speerpunten zijn concreet, haalbaar (feasable) en geschikt om de onderliggende uitdagingen op te lossen (suitable) en worden geaccepteerd door de stakeholders (acceptable). Daarnaast zijn ze makkelijk te onthouden en uit te leggen, wat het draagvlak ten goede komt. Het uitvoeren van een dergelijke strategie blijft echter een complex proces wat jaren duurt.

Wouter:

Uiteindelijk wil vrijwel ieder bedrijf groei behalen in omzet en winst. Dat betekent meer verkopen en daarom speelt betere bediening van klanten vaak een cruciale rol. Dat juichen wij van harte toe. Wat we tegelijkertijd zien is dat de strategie vaak maar heel beperkt aandacht heeft voor wat dat betekent voor medewerkers.

Arnoud:

Dat klopt, uit mijn onderzoek blijkt ook dat organisaties maar beperkt oog hebben voor de motivatie en benodigde vaardigheden van medewerkers. Zij moeten uiteindelijk uitvoering geven aan de strategie. Het is dus van cruciaal belang dat zij achter zowel de strategische visie als het implementatieplan staan. Dat lukt alleen als strategie realistisch en haalbaar is. Onderzoek laat zien dat hoge, maar haalbare doelen tot de beste prestaties leiden. Mensen houden van uitdagingen. Maar als het doel te hoog ligt, dan haken ze ook heel snel af. Mijn advies is daarom: betrek medewerkers bij de vraag welk doel haalbaar is en vooral hoe het doel te behalen is. Zorg bovendien voor goede monitoring, zodat je snel kunt bijsturen als blijkt dat je van je route afwijkt. Je kunt er dan vaak beter voor kiezen even een andere weg te nemen waarbij medewerkers wel aangehaakt blijven, dan koste wat kost het oorspronkelijke plan volgen. En tot slot: vergeet niet tussentijdse successen met elkaar te vieren. Uiteindelijk is strategie-executie een vorm van change management. Medewerkers moeten veranderen en dat doen ze niet enkel en alleen omdat jij dat opdraagt. Daar is echt meer voor nodig. Uiteindelijk gaat het om het motiveren en ontwikkelen van medewerkers. Bedrijven die zich dat goed realiseren, hebben een veel grotere kans op succes.

Meer lezen over dit onderwerp?

Bekijk de volgende artikelen op de website van Dr. Arnoud van der Maas

Ontwikkel een aantrekkelijke strategische visie

Bouw een uitvoerbare strategie

Lees verder over de gesprekken tussen Wouter Hasekamp en Dr. Arnoud van der Maas:
Deel 2. Zonder een implementatieplan is iedere strategie waardeloos
Deel 3. Voorkom ongelukken in je strategie executie, stuur tijdig bij
Deel 4. Maak van het mobiliseren van medewerkers een speerpunt
Deel 5. Kies voor een decentrale geformaliseerde organisatiestructuur