Faal, maar doe het slim

“Embracing Failure”, en “The Learning Organisation” zijn op dit moment dé clichés van de zakelijke wereld. De Harvard Business Review, de NYT en The Economist hebben er uitgebreid over geschreven, en er zijn planken vol boeken over. Eén van de leukere daarvan is trouwens ‘Black Box Thinking’, geschreven door Matthew Syed, een journalist bij the Times.

Leren van fouten is niet nieuw, en ook geen nieuwe management filosofie. Toch komen we elke dag een stigmatiserende houding ten opzichte van fouten tegen: er bestaat een – nergens op gebaseerd – idee dat iedereen direct succesvol moet zijn en dat fouten mislukkingen zijn die negatief afstralen op degeen die ze gemaakt heeft. Fouten zijn slecht voor je reputatie, voor je eigenwaarde, en voor je carrière. Om die reden worden ze vrijwel overal voortdurend verstopt, ook door taalgebruik: we hebben het liever over ‘pech’, en ‘overmacht’, en artsen noemen fouten zelfs ‘complicaties’.

Al onze psychologische strategieën zijn erop gericht om te voorkomen dat fouten worden toegegeven. Veelal zijn degenen die de fouten maken zich er niet eens bewust van dat ze fout zaten. Cognitieve Dissonantie (niet passende informatie ontkennen om gedrag te rechtvaardigen), Confirmation Bias (zoeken naar en selecteren van informatie die je mening bevestigt)  en Narrative Fallacy (passende succesverhalen voor waarheid aannemen in plaats van er kritisch naar te kijken en te testen) zitten stevig in ons denken en functioneren ingebakken.

Zonder fouten geen succes

Er zijn voorbeelden te over van sectoren waar de neiging sterk en structureel is om fouten onder het tapijt te vegen (zoals de gezondheidszorg of de overheid). In andere industrieën is er wel een cultuur of de regelgeving waardoor gerapporteerde fouten juist gebruikt worden om de onvolkomenheden te onderzoeken en ervan te leren (zoals de luchtvaart, of private equity). Wat je zou willen is dat fouten gezien worden als onmisbare stappen richting verbetering, zoals in de wetenschap of de software industrie. Daar noemen we het testen en kijkt niemand er raar van op. Maar de mooiste voorbeelden komen uit de sport. Wie weet hoeveel vrije trappen David Beckham geschoten heeft voordat hij zo goed werd dat ze er bijna altijd in gaan, of hoe vaak Michael Jordan mistte voordat hij de beste basketballer van de wereld werd? In bedrijven, ongeacht de sector zouden we moeten streven naar een cultuur en een proces waarin fouten systematisch worden geopenbaard, geanalyseerd en gebruikt om verbeteringen, hoe klein ook, door te voeren, in plaats van ze als een mislukking te zien of een bedreiging te beschouwen. Al die kleine verbeteringen maken het bedrijf als geheel substantieel beter, en bovendien aanmerkelijk leuker om in te werken, omdat we open en eerlijk over alles kunnen spreken.

Testen? Testen, Testen!

In een ideale wereld zouden we alles testen, of zelfs: alles als een test beschouwen. Er zijn dan geen fouten, maar uitsluitend resultaten. Alles wat je van plan bent te veranderen of te doen wordt gemeten, zowel “in real life” als in een controlegroep. In een RCT (randomized control trial), vergelijk je de uitslagen van een actie, of van een doorgevoerde verandering met de uitslagen van een willekeurige andere groep waarmee je doet wat je altijd deed, of het tegenovergestelde doet wat je van plan was. Dit dwingt mensen om de resultaten objectief te beoordelen en verbeteringen aan te brengen, en die opnieuw te testen. Nieuwe website? Stuur een deel van de bezoekers naar de nieuwe en een deel naar de oude site en meet de conversies. In veel gevallen is dit niet mogelijk en zullen we het moeten doen met de lessen die we kunnen trekken uit alles wat niet het gewenste resultaat heeft: onze fouten en mislukkingen. In een eerdere blog schreven we over het belang van verjongen (dat was in relatie tot digitale strategieën). Kinderen leren continu van fouten. “Met vallen en opstaan” kan daar letterlijk genomen worden en is een erg effectieve methode om te leren lopen. In onze bedrijven kunnen we die attitude weer terug krijgen. Hieronder zeven tips die helpen om dat slim en snel te doen.

1. Zorg dat het delen van fouten de standaard is

Maak de moeilijke zaken simpel, maar niet zo simpel dat je iedereen dwingt om alles in één keer goed te doen. Daarvoor is de wereld te complex. Creëer een cultuur waarin elke activiteit en elk project een experiment is, zo mogelijk met een RCT, en vermijdt “The Blame Game”. Niets zo dodelijk voor vooruitgang als demotivatie en  de angst om te falen, vaak herkenbaar aan uitvluchten vooraf.

2. Begin bij de mogelijke fouten

Houd in elke planning (van strategie executie, van projecten, van veranderingen) rekening met fouten, obstakels en problemen, en bouw tijd in om te leren en te herhalen. Doe een pre-mortem: stel je voor dat wat je voor ogen hebt dramatisch mislukt en bedenk waaraan dat gelegen zou kunnen hebben. Pas vervolgens je plan aan.

3. Focus op variabelen waar je controle over hebt

Mislukking kan ons passief en hulpeloos laten voelen en doen geloven dat we nooit zullen slagen, ongeacht wat we doen of proberen. De kansen op succes kunnen aanmerkelijk vergroot worden door maximale voorbereiding en door data te verzamelen die al aanwezig en beschikbaar is. De variabele ‘doorzettingsvermogen’ heb je ook onder controle. Dyson had meer dan 5.000 prototypes nodig om tot een goed stofzuiger te komen. Het was wel meteen de beste.

4. Leer van elke fout

Dit is lastig, want aanvankelijk een pijnlijke exercitie, waaraan vaak met tegenzin mee gedaan wordt. We zijn gewend vooruit te kijken, niet achterom, en zoals bekend: we hebben het liever over positieve dingen dan over negatieve. Analyseer elk mislukt project, elke verloren aanbesteding, elk ontslag van een goede medewerker, zonder op zoek te gaan naar de schuldvraag, maar uitsluitend om te leren en te verbeteren. Alleen over successen praten is leuk, maar zinloos. Juist de kleine fouten – en de kleine verbeteringen (“marginal gains’) zorgen samen voor grote stappen voorwaarts.

5. Denk na over formele structuren

Een Friday Fail Fiesta,  een jaarlijks ‘fail-report’ Voor iedereen om te zien, welke projecten de grootste flops waren. Zorg dat er een structuur is om  alle fouten vast te leggen, bijvoorbeeld door middel van een pitch en master: Maak voor elk voorgenomen initiatief een PITCH

• Purpose – waarom werd het initiatief ondernomen
• Intention – wat was de gewenste uitkomst
• Task – welke taken/activiteiten werden daarvoor ondernomen
• Communication – hoe is er over gecommuniceerd
• Help – wiens hulp was hiervoor nodig

En maak voor elke fout een MASTER

• Mistake – wat ging er mis
• Analysis – waarom ging het mis, en hoe kunnen we dat beter doen
• Share – hoe gaan we dat met het team communiceren
• Teach – hoe gaan we de lessen met anderen delen
• Eliminate – hoe gaan we zorgen dat het probleem opgelost wordt
• Review & Repeat – opnieuw proberen

6. Denk na over informele benaderingen en story telling

Dysons 5000 prototypes zijn een legende in het bedrijf en ook bij Coca-Cola worden verhalen over het mislukken van New Coke nog 30 jaar verteld.

7. Zoek naar patronen in mislukkingen, creëer processen

Breng een systematiek aan en focus op statistische patronen. Stel vast of de aanpak van rapporteren, leren en verbeteren werkt en zorg dat die aanpak een onderdeel van het DNA van het bedrijf wordt. Leer niet alleen om te verbeteren, maar ook om de volgende keer sneller te falen. Kijk naar besluitvormingsprocessen en vier het falen. Stel een Heroic Failure award in; NASA heeft een Lean Forward, Fail Smart Award; En de Tata Groep heeft een Dare to Try Award. Maak het stoer om fouten te maken en maak het leuk om ervan te leren, zoals Michael Jordan in de afbeelding boven het artikel al aangeeft.

Wil je meer weten over hoe jij je bedrijf verder vooruit kan helpen door het omarmen van fouten? Neem contact met ons op.