Kies voor een decentrale geformaliseerde organisatiestructuur

Onze economie wordt steeds turbulenter. Technologie faciliteert heel nieuwe bedrijfsmodellen die bestaande sectoren soms volledig op zijn kop zetten, denk maar aan de ontwikkelingen in de retail, de reisbranche en de muziekindustrie. Wie niet snel zijn eigen strategie aanpast, zal net als V&D, Nokia en de Free Record Shop, zijn bestaansrecht verliezen. Uit onderzoek blijkt dat het bij disruptieve innovatie niet zozeer draait om het hebben van een goed idee, maar vooral om de executie van een nieuwe strategie. Kodak is de uitvinder van digitale fotografie, maar te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel heeft het bedrijf de das om gedaan.

In deze artikelenserie gaan Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek. Arnoud is een internationaal strategie-executie expert en heeft aan de Erasmus Universiteit promotieonderzoek gedaan naar de redenen voor succes of mislukking van strategie-executie. Hij schrijft artikelen en geeft lezingen en advies over strategie en strategie executie. Wouter is oprichter van Qhuba en heeft jarenlange praktijkervaring in het begeleiden van organisaties in hun digitale transformatie. Vanuit de theorie en de praktijk proberen zij samen de uitdagingen voor bestuurders en managers te doorgronden en concrete handvatten te bieden.

Een nieuwe strategie brengt vrijwel altijd ook aanpassingen in de organisatiestructuur met zich mee. Processen veranderen, en daarmee ook taken en verantwoordelijkheden. Welke organisatiestructuur verhoogt de kans op succes van een strategiewijziging?

Wouter:

Veel van de verandertrajecten die wij begeleiden komen voort uit een verandering van het businessmodel. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die eerst producten verkocht en nu overstapt op een dienstenmodel. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor vrijwel ieder organisatieonderdeel. Hoe zorg je ervoor dat alle onderdelen in min of meer hetzelfde tempo mee veranderen met het businessmodel?

Arnoud:

Natuurlijk hangt dit af van de bestaande organisatiestructuur en -cultuur, maar vrijwel alle organisaties zijn het beste af met een decentrale geformaliseerde organisatiestructuur. Een decentraal model verhoogt de toewijding en motivatie van medewerkers, mede omdat je met dit model de specialistische kennis van medewerkers optimaal kunt gebruiken. Bovendien zorgt een decentrale organisatie-inrichting ook voor snelheid in besluitvorming.

Om te voorkomen dat ieder bedrijfsonderdeel volledig zijn eigen gang gaat, moet je bepaalde zaken formaliseren in regels, werkwijzen en procedures. Dit geeft medewerkers bovendien houvast in het verandertraject, want je belegt door afspraken over werkwijzen duidelijk de verantwoordelijkheden. Als hun verantwoordelijkheden duidelijk zijn, voelen mensen zich zekerder en competenter over beslissingen, ook als een beslissing niet goed blijkt uit te pakken.

Het komt er dus op neer dat de grootste uitdaging is om een goede balans te vinden tussen flexibiliteit en rigiditeit. Je hebt regels en heldere afspraken nodig, maar leg je teveel dingen vast, dan ontneem je medewerkers hun eigen initiatief en voelen zij zich minder betrokken. Bovendien kun je jezelf dan minder snel aanpassen als de situatie daarom vraagt.

Wouter:

Wij merken in de praktijk dat dit evenwicht best wankel is. Vooral omdat de ene medewerker de ander niet is. De één vaart wel bij vrijheid, de ander heeft een duidelijke structuur nodig. Er zit vaak ook veel verschil tussen organisatieonderdelen. In de ene businessunit zijn mensen gewerkt om erg zelfstandig te werken, terwijl in de andere businessunit op een autoritaire manier leiding wordt gegeven. Je moet dus in staat zijn om met dit evenwicht te spelen, om het aan te passen naar gelang de teams en de medewerkers.

Arnoud:

Daarom vind ik het belangrijk om medewerkers en teams zelf feedback te laten geven op hun prestaties. Hoe verloopt de strategiewijziging volgens hen? En wat vinden ze van hun eigen rol in dit traject? Zo worden ze zich bewust van hoe ze functioneren en welke bijdrage ze zelf kunnen leveren. Het mooie is: ieder mens heeft een interne drive om zichzelf te verbeteren. Het is de kunst dat je dit mechanisme prikkelt. Dat doe je door per medewerker en/of per team hoge, maar haalbare doelen te stellen. Je moet dus niet iedereen langs dezelfde meetlat leggen, je moet onderscheid maken in medewerkers en teams, afhankelijk van hun vaardigheden en ervaring. Maak aan iedere individuele medewerker duidelijk wat je precies van hem of haar verwacht en evalueer regelmatig hoe het gaat.

Wouter:

Het spreekt voor zich dat medewerkers aan wie je hogere eisen stelt ook hoger worden beloond. Hoe kun je het beloningsinstrument verder nog inzetten om een strategiewijziging beter te begeleiden?

Arnoud:

Bonussen werken goed, mits je heel helder bent over wat medewerkers moeten doen om zo’n bonus te krijgen. Zo’n bonus inspireert niet alleen de medewerker of het team dat ‘m ontvangt, maar ook andere collega’s. Zij zien dat het loont als ze hun best doen de nieuwe strategie te realiseren. Daarentegen demotiveert het als mensen zien dat collega’s die minder goed presteren exact hetzelfde worden beloond. Pas zowel individuele als teambonussen toe. Zo stimuleer je dat collega’s elkaar helpen.

Wouter:

Wij gaan als consultants vrijwel nooit over de salarissen en bonussen, maar we merken dat je ook prima op andere manieren kunt belonen. Een compliment doet vaak wonderen. We zien dat veel managers de neiging hebben om alleen te benoemen wat niet goed gaat.

Arnoud:

Dat klopt, dat blijkt ook uit mijn onderzoek. Door alleen maar te vertellen waar medewerkers of teams tekortschieten, haal je alleen maar motivatie weg. Alle onderzoek – ook dat uit bijvoorbeeld de neuropsychologie – wijst erop dat je gedrag veel eenvoudiger kunt veranderen door goed gedrag te belonen dan door fout gedrag te bestraffen.

Wouter:

Bij andere processen, taken en verantwoordelijkheden horen vaak ook nieuwe vaardigheden. Trainen van medewerkers maakt daarom vrijwel standaard onderdeel uit van een verandertraject, maar het wordt daardoor door veel managers ook wel een beetje gezien als iets wat ze kunnen afvinken. Ze denken: we hebben een training ingekocht, dus dat is geregeld. Is er wetenschappelijk onderzoek gedaan hoe je nieuwe vaardigheden het best traint?

Arnoud:

Het klinkt als een open deur, maar het gebeurt te weinig: train naast harde ook de zachte vaardigheden. Bij nieuwe taken en verantwoordelijkheden hoort ook nieuw gedrag. En juist daarover zijn mensen vaak onzeker. Een ander advies is om tijdens de strategieverandering mentoren of coaches aan te stellen die medewerkers op de werkvloer kunnen begeleiden, zowel bij de hard als de soft skills. Deze coaches zijn bovendien belangrijke voelsprieten: zij kunnen het signaleren als mensen stress ervaren en die meteen wegnemen. Stress is er altijd als dingen veranderen. Erken dat en doe er wat aan.

Wouter:

We hebben het eerder gehad over het feit dat een nieuwe strategie ook nieuwe processen met zich meebrengt. Zojuist had je het over formalisatie. Onze ervaring is dat ICT in beide een steeds belangrijker rol speelt. In de eerste plaats omdat processen steeds verder worden gedigitaliseerd. En in de tweede plaats omdat flexibiliteit alleen kan ontstaan door processen te uniformeren en standaardiseren en ze vervolgens ‘configurabel’ te maken. Alleen dan kun je proceswijzigingen snel in je hele organisatie doorvoeren.

Arnoud:

Daar komt nog een aspect bij: uit onderzoek blijkt dat mensen beter functioneren als ze een bepaalde vrijheid hebben om zelf te bedenken hoe ze taken uitvoeren. Probeer dus om de software zo in te richten dat je eenduidig vastlegt wat mensen moeten doen (welk resultaat ze moeten behalen), maar zorg dat ze vrijheid hebben in hoe ze dat doen. Je kunt bijvoorbeeld heel dwingend in de software vastleggen dat medewerkers alle stappen volgordelijk moeten afleggen, maar als voor het resultaat de volgorde van bepaalde stappen niet uitmaakt, dan roep je alleen maar weerstand op.

Wouter:

Mee eens. Ik denk dat de rol van ICT-systemen in het ondersteunen van een strategiewijziging nog wordt onderschat. Iedereen holt achter de laatste hypes aan, zoals AI en blockchain, maar ze vergeten dat er nog een wereld te winnen is met een goede ICT-ondersteuning van de dagelijkse processen. Juist daarmee kun je afdwingen dat de werkvloer de bedachte strategie ook gaat uitvoeren.

Meer lezen over dit onderwerp? Download de whitepaper ‘Regie cruciaal voor succes van digitale transformatie’.

Lees meer over de visie van Arnoud op zijn website

Lees ook de overige artikelen in deze serie:

1. Een goede strategie geeft inspiratie, richting en een doel
2. Zonder implementatieplan is iedere strategie waardeloos
3. Voorkom ongelukken in je strategie executie, stuur tijdig bij
4. Maak van het mobiliseren van medewerkers een speerpunt