Maak van het mobiliseren van medewerkers een speerpunt

Onze economie wordt steeds turbulenter. Technologie faciliteert heel nieuwe bedrijfsmodellen die bestaande sectoren soms volledig op zijn kop zetten, denk maar aan de ontwikkelingen in de retail, de reisbranche en de muziekindustrie. Wie niet snel zijn eigen strategie aanpast, zal net als V&D, Nokia en de Free Record Shop, zijn bestaansrecht verliezen. Uit onderzoek blijkt dat het bij disruptieve innovatie niet zozeer draait om het hebben van een goed idee, maar vooral om de executie van een nieuwe strategie. Kodak is de uitvinder van digitale fotografie, maar te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel heeft het bedrijf de das om gedaan.

In deze artikelenserie gaan Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek. Arnoud is een internationaal strategie-executie expert en heeft aan de Erasmus Universiteit promotieonderzoek gedaan naar de redenen voor succes of mislukking van strategie-executie. Hij schrijft artikelen en geeft lezingen en advies over strategie en strategie executie (www.arnoudvandermaas.com). Wouter is oprichter van Qhuba en heeft jarenlange praktijkervaring in het begeleiden van organisaties in hun digitale transformatie. Vanuit de theorie en de praktijk proberen zij samen de uitdagingen voor bestuurders en managers te doorgronden en concrete handvatten te bieden.

Het succes van een strategie valt of staat met de uitvoering ervan. Die uitvoering gebeurt door de medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat zij zich gemotiveerd voelen om de strategie tot een succes te maken? En hoe voorkom je dat zij in de weerstand-modus schieten en de hakken in het zand zetten?

Wouter:

Aan alle verandertrajecten die wij doen zitten minimaal drie kanten: mens, proces en technologie. Het technologie deel is vaak het makkelijkst. Het ontwerpen van nieuwe processen is in de regel al wat moeilijker, niet in de laatste plaats omdat daar veel stakeholders zijn. Dan heb je het al deels over de menselijke kant. Het lastigste deel van strategie-executie is vaak adoptie van nieuwe processen en technologie. Hoe kunnen we de succeskans van dit deel van het traject verhogen?

Arnoud:

Als je van de menselijke kant van organisatieverandering een succes wilt maken, moet je aan een aantal voorwaarden voldoen: competent bestuur en management, gemotiveerde medewerkers en een organisatiestructuur die medewerkers en managers houvast biedt. Die aspecten grijpen op allerlei niveaus op elkaar in. Eén van de meest essentiële onderdelen is toch wel leiderschap. Je hebt inspirerende leiders nodig die vertrouwen uitstralen en die medewerkers kunnen enthousiasmeren voor de nieuwe koers.

Daarnaast moeten leiders en managers over goede menselijke vaardigheden beschikken om medewerkers mee te krijgen in het veranderingsproces. Ieder mens is uniek, dus je zult ieder mens op een andere manier moeten benaderen om hem of haar mee te krijgen in het veranderingsproces. De ene persoon heeft leiding nodig, de andere een steuntje in de rug en derde hoeft alleen maar te weten wat er bereikt moet worden om in actie te komen. Dit betekent dat leiders en managers goed inzicht moeten hebben in hun medewerkers. Dat kan alleen als je een goede relatie met ze opbouwt.

Een goede leider zal ook bij tegenslagen koersvast blijven en zal dan rechtvaardige besluiten nemen. Medewerkers zijn eerder geneigd om pijnlijke beslissingen te accepteren als ze op een rechtvaardige wijze tot stand zijn gekomen. Vrijwel altijd moet je bij verandering toch ook door pijn heen.

Wouter:

Dat klopt, en dat brengt veel onzekerheid met zich mee voor medewerkers. Ze maken zich druk over baanverlies, of dat nu wel of niet realistisch is, of ze weten niet in welke rol ze precies terechtkomen. Mensen willen van nature liever vasthouden aan bestaande patronen. Daardoor hebben ze de neiging om veranderingen op voorhand al af te houden. Zijn er wetenschappelijk bewezen methoden om die weerstand weg te nemen?

Arnoud:

Goede leiders snappen door welke drijfveren menselijk gedrag wordt gestuurd en spelen daarop in. Als je snapt door welke factoren aan de grondslag liggen van ons gedrag, dan weet je ook wat je kunt doen om de gewenste verandering wél tot stand te brengen. Een leider laat medewerkers bijvoorbeeld zien wat zij persoonlijk te winnen hebben bij de nieuwe strategie. Zorg ook dat voor iedereen duidelijk is wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn. Onderzoek toont aan dat mensen beter presteren wanneer duidelijk is wat ze precies moeten bereiken en doen. Daardoor voelen mensen zich competenter en zekerder.

Daarnaast helpt het als je een platte organisatiestructuur hebt. Dit geeft medewerkers meer ruimte om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Verschillende onderzoeken laten zien dat dit mensen motiveert. Een leider inspireert, motiveert en geeft de richting aan, maar de medewerkers willen zelf mee kunnen praten over hoe zij de verandering precies willen vormgeven. Meepraten over de strategie en/of haar uitvoering is één van de beste manieren om draagvlak bij medewerkers te realiseren.

En tot slot: een goede leider beloont mensen als ze het gewenste gedrag laten zien. Als je deze factoren meeneemt in de organisatieverandering neem je niet alleen weerstand weg, maar voorkom je ook dat mensen na verloop van tijd weer terugvallen in oude gewoonten.

Wouter:

Je hebt het over belonen van goed gedrag. Eerder refereerde je aan het belang van vieren van milestones. Beide spreken ons erg aan. Wij vieren graag een feestje en we vinden een positieve werksfeer belangrijk, dus we geven graag complimenten. We merken in de praktijk ook dat dit erg helpt om medewerkers betrokken te houden. Maar is daar ook wetenschappelijk bewijs voor te vinden?

Arnoud:

Ja, dat is er. Vinton bewees dertig jaar geleden al dat wanneer medewerkers zich deel voelen van een hechte groep met positieve gevoelens, ze meer geneigd zijn om zeer toegewijd te zijn. Sociale activiteiten zijn daarbij erg belangrijk. Dat kan een feestje zijn bij een productlancering, een informele borrel of gezamenlijk lunchen. Dit soort momenten leent zich ook uitstekend voor het opbouwen van persoonlijke relaties en ook dat draagt bij aan betrokkenheid. Managers moeten ervoor waken dat ze niet iedere dag een zakelijke lunch hebben, ze moeten ook aansluiten bij de manier waarop teamleden hun pauze doorbrengen. Want alleen dan leer je de medewerkers in je team persoonlijk kennen en weet je hoe je iemand kunt motiveren en waar iemands valkuilen zitten. Hoe meer gevoel je als teamleider voor dit soort zaken hebt, hoe beter je weet hoe je de betrokkenheid van alle individuele teamleden kunt verhogen.

Wouter:

Je hebt het regelmatig over het betrekken van medewerkers bij veranderprocessen. Dit betekent wel dat je strategievormingsproces veel langer duurt dan wanneer je dit alleen met het management afkaart. Bovendien is de uitkomst ook nog eens onzeker. Dat vindt het management over het algemeen lastig.

Arnoud:

Klopt, het management denkt het liefst: ‘het strategie-ei is gelegd, ik ben klaar’. Maar zo werkt het niet. Strategie-implementatie is, zoals we al een paar keer hebben benoemd, veel lastiger dan strategieontwikkeling. Het is ook veel bepalender voor het succes. En van alle factoren die invloed hebben op strategie-implementatie is het mobiliseren van medewerkers misschien wel de belangrijkste. Je moet dus veel prioriteit geven aan het enthousiasmeren van je medewerkers. Bovendien: je medewerkers kennen de processen op de werkvloer het best. Zij weten uit ervaring wat klanten willen, waar bottlenecks zitten et cetera. Hun input is daarom heel belangrijk als je betere processen wilt ontwerpen. Organisaties die ‘meekrijgen van medewerkers’ zien als het sluitstuk van strategie-executie kunnen zich maar beter helemaal niet aan een strategieverandering wagen, want die is gedoemd te mislukken.

Meer lezen over dit onderwerp? Qhuba heeft een whitepaper geschreven over change management. Download ‘m hier.

Arnoud van der Maas heeft diverse artikelen gepubliceerd over dit onderwerp:

Strategie executie leiderschap

Managen van medewerkers tijdens strategie executie

Empoweren van medewerkers tijdens strategie executie

Lees ook de overige artikelen in deze serie:
Deel 1. Een goede strategie geeft inspiratie, richting en een doel
Deel 2. Zonder een implementatieplan is iedere strategie waardeloos
Deel 3. Voorkom ongelukken in je strategie executie, stuur tijdig bij
Deel 5. Kies voor een decentrale geformaliseerde organisatiestructuur