Rijkswaterstaat visualiseert klantprocessen met Qhuba
Het in kaart brengen van processen is vaak een wens van het management. Medewerkers op de werkvloer vragen er over het algemeen niet om en voelen zich dan ook weinig betrokken. De eenheid Klant & Services van Rijkswaterstaat koos bewust voor een aanpak waarbij de betrokkenheid van medewerkers bij hun eigen proces juist wordt aangewakkerd. Zo voelen zij zich in een later stadium ook betrokken bij voorgestelde procesverbeteringen en willen ze daar kritisch over meedenken.
Sophie Lenoury is Kwaliteitsmanager Klantprocessen op de circa 150 tellende eenheid Klant & Services. Deze eenheid heeft twee hoofdtaken. In de eerste plaats komen alle telefoontjes naar de Landelijke Informatielijn 0800-8002 hier binnen, evenals de e-mails, webformulieren en berichten via social media zoals Facebook en Twitter. De diversiteit aan onderwerpen is groot, van een melding van een olievlek op het Amsterdam-Rijnkanaal tot de vraag waarom de matrixborden een rood kruis aangeven terwijl er niks aan de hand is op de weg. Daarnaast is deze afdeling het contactcentrum voor alle medewerkers van Rijkswaterstaat. Vragen op onder meer het gebied van HR en facilitaire diensten komen hier terecht.
Het is de taak van Lenoury om de processen op deze afdeling beter te laten aansluiten bij strategische doelen. “Hoe vertaal je strategische doelen door in teamdoelen? Hoe relateren die doelen aan de processen? Welke verbeteringen zou je moeten doorvoeren in de processen om die doelen te behalen?”, somt Lenoury enkele vragen op die haar bezighouden.
Procesbeschrijvingen maken
Om meer inzicht te krijgen in de samenhang tussen strategische doelen en processen wilde Lenoury de bestaande processen beschrijven. “We hebben procesbeschrijvingen voor heel Rijkswaterstaat. Deze geven hoog over een beeld van de processen bij Klant & Services. Daarnaast hebben we werkinstructies, maar die waren niet gelinkt aan processen. Wat we met de nieuwe procesbeschrijvingen wilden is op operationeel niveau laten zien hoe de processen bij Klant & Services eruit zien: wie doet wat, in welke volgorde? Welke systemen worden daarbij gebruikt? En wie raakt het allemaal als we in een proces iets aanpassen?”
Het doel van de procesbeschrijvingen is tweeledig. Uiteraard wil het management graag inzicht in de processen, zodat ze de juiste beslissingen kunnen nemen als processen worden gewijzigd. Denk bijvoorbeeld aan wijzigingen teneinde de efficiency te verbeteren of de klanttevredenheid te verhogen. Op basis van de procesbeschrijvingen kunnen makkelijker prioriteiten worden gesteld en heb je inzicht in welke (software)wijzigingen en verbeteringen nodig zijn. Daarnaast was een minstens zo belangrijk nevendoel om voor medewerkers inzichtelijk te maken waar hun werk zich in het proces bevindt en hoe dat raakt aan het werk van anderen. “De werkinstructies die wij hadden, gaven daar helemaal geen inzicht in”, zegt Lenoury. “Als je niet weet hoe jouw werk samenhangt met dat van je collega’s en waar het past in het grote ‘RWS-geheel’, dan voel je je ook minder betrokken bij je werk.”
Snel concreet resultaat
Omdat Rijkswaterstaat geen interne capaciteit beschikbaar had voor deze opdracht, werd de vraag in de markt uitgezet. Lenoury: “Het bleef beperkt tot alleen de huidige processen in kaart brengen. In een later stadium willen we de processen gaan optimaliseren.”
De eisen waren streng: er werd een beperkte tijd van maximaal drie maanden voor uitgetrokken. Het traject mocht geen groot beslag doen op de tijd van medewerkers. En per proces moest de beschrijving op één A3 passen en voor iedereen eenvoudig te interpreteren zijn. “We wilden snel een concreet resultaat”, zegt Lenoury.
De keus viel op de Lean-methode van Qhuba. “Zij hebben de expertise en ervaring in huis. We hadden vertrouwen in hun praktische aanpak. En we hadden vertrouwen in de twee consultants die het project zouden uitvoeren.”
De Qhuba-aanpak was laagdrempelig en praktisch: twee Qhubanen liepen op de werkvloer rond en gingen korte gesprekken aan met medewerkers in de trant van: kun je eens laten zien hoe je dit doet? Op die manier telde Qhuba 29 processen, terwijl Rijkswaterstaat er op voorhand van uitging dat het 25 processen waren.
Daarna werd per proces een workshop gehouden van maximaal twee uur met de belangrijkste spelers in dat proces, waarbij met behulp van Value Stream Mapping en de Lean toolkit het proces stap voor stap in kaart werd gebracht, inclusief de besturing van dit proces, de uitzonderingen en de afhankelijkheden met andere processen.
Lenoury: “Qhuba heeft het hele traject continu vanuit de medewerker benaderd. Ze vonden heel goed de aansluiting met de werkvloer, mede ook door hun relaxte en nieuwsgierige houding. Ze daagden medewerkers uit om na te denken waarom ze iets doen op de manier waarop ze het doen. Veel gedrag is natuurlijk ingesleten, het zijn gewoontes waar je niet iedere dag bij stilstaat. Door er nu wel bij stil te staan, heeft Qhuba de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk vergroot.”
Hele proces op één A3
Het beschrijven van de 29 processen was een uitdaging. Lenoury: “We hadden vrijwel onmogelijke eisen gesteld: ieder proces moest op één A3 passen, het moest voor iedereen leesbaar zijn en mocht dus geen ‘procestechnische’ taal bevatten, en de beschrijvingen moesten duidelijk maken waar afhankelijkheden zijn met andere processen en welke IT-systemen voor welke taken worden gebruikt. Toch is het Qhuba gelukt om al deze eisen te vertalen in kleurrijke posters die iedereen begrijpt. Dat is belangrijk, want er zijn meerdere gebruikers: management, de medewerkers en IT.”
Hoewel Rijkswaterstaat een Aris-gebruiker is, heeft het team voor deze opdracht bewust niet de software van Aris gebruikt maar Visio, vertelt Lenoury. “Aris is echt een tool voor procesdeskundigen. De software biedt ontzettend veel meerwaarde voor mensen die met procesverbetering aan de slag gaan, maar niet voor medewerkers op de werkvloer. Die begrijpen de procestaal niet. We maken wel een vertaalslag naar Aris, want het is wel belangrijk dat onze processen ook in die software staan. Maar die vertaalslag is makkelijker dan wanneer we in Aris waren begonnen en daarna een versie voor medewerkers hadden moeten maken.”
Basis om te verbeteren
Nu de eenheid Klant & Services de 29 processen in kaart heeft gebracht, ligt er een basis om te verbeteren. Dat is de volgende stap, zegt Lenoury. “Ons MT werkt met de PDCA-cyclus. We kunnen nu een nieuw Plan maken voor de gewenste situatie. Aan de hand van de huidige situatie die we in kaart hebben gebracht, is het eenvoudig om te beoordelen wat er moet veranderen in de processen om daar te komen (de Do-fase). De procesbeschrijvingen laten helder zien hoe doelen samenhangen met de processen.”
Lenoury kijkt ernaar uit deze stap te zetten. “Het is bij procesveranderingen altijd een uitdaging om medewerkers mee te krijgen. Ik verwacht dat dit bij ons nu een stuk makkelijker gaat omdat ze zich veel meer betrokken voelen bij hun eigen proces. Bij het in kaart brengen ervan kwamen ze zelf al met allerlei verbeterideeën. Die hebben we toen bewust even laten liggen, maar nu breekt de tijd aan om die verbeteringen ook echt te gaan doorvoeren. Want dat is uiteindelijk waarom we dit project hebben gedaan: een basis neerleggen die ons in staat stelt makkelijk mee te veranderen met datgene wat interne en externe klanten van ons vragen.”
Benieuwd of Qhuba’s Lean aanpak ook geschikt is voor jouw organisatie? Neem contact met ons op.
