Sparren met pakken en hoodies

Voor het eerst in zeven jaar stijgt het aantal snelgroeiende bedrijven weer in Nederland, zo blijkt uit het meest recente ScaleUp Dashboard van de Rotterdam School of Management en het Erasmus Centre for Entrepreneurship. Eén op de twintig snelgroeiende bedrijven in Nederland komt voort uit een start-up. Desondanks dient het ecosysteem rondom snelgroeiende bedrijven verder versterkt te worden. Dit vormt een ideale voedingsbodem voor corporate venturing, zoals het initiëren van een zogenoemde corporate start-up of partnerships met externe start-ups. Sander van der Blonk (partner bij accelerator Rockstart) heeft zich als associate aangesloten bij Qhuba en deelt zijn visie op het opzetten van deze samenwerkingen.

Volgens onderzoekers van de Zwitserse business school IMD raast er momenteel een ‘digitale wervelwind’ door het bedrijfsleven die bedrijfstakken hard raakt. Tegelijkertijd waarschuwen McKinsey-consultants dat de grenzen tussen traditionele sectoren steeds verder afbrokkelen. Ondernemingen die niet in ecosystemen denken, dreigen hun relevantie te verliezen. Toch is er geen reden voor paniek. Integendeel, de digitale transformatie en Corporate Venturing bieden juist ongekende mogelijkheden. Nieuwe vakgebieden, zoals bioinformatica of materials science, zorgen voor nieuw elan. Ondernemers en CIO’s moeten wel leren te innoveren met drie verschillende horizons voor ogen.

Je krijgt pas antwoorden nadat je iets hebt meegemaakt

Het leven kan alleen maar achterwaarts worden begrepen, terwijl we het voorwaarts moeten leven, zo wist Kierkegaard al. Deze Deense filosoof en theoloog heeft mij enorm geïnspireerd en geeft mij houvast in mijn denken en dagelijks leven. Je hebt kennis vanuit het verleden, je kijkt vanuit jouw context naar het hier en nu en naar de toekomst. Maar deze toekomst is onzeker en daar liggen de antwoorden doorgaans niet. Je krijgt vaak pas antwoorden nadat je iets hebt meegemaakt. Door mijn docentschap bij Nyenrode en mijn werk als partner bij Rockstart kom ik dagelijks in aanraking met enthousiaste jonge mensen die bereid zijn onzekerheid te omarmen. Het sparren met zowel de ‘grijze pakken’ als de hoodies geeft mij veel energie. We leven sowieso in een fantastische tijd. Nieuwe beroepen zoals bio-informaticus, 3D-specialist, neuromarketeer en robotontwerper zorgen voor nieuwe werkgelegenheid. Dat voedt mijn optimisme.

Chagrijn

Het huidige chagrijn in het bedrijfsleven heeft vooral te maken met onzekerheid en angst. De maatschappelijke onzekerheid neemt toe, denk bijvoorbeeld aan de gig-economie, waarbij vaste banen verdwijnen en arbeid voortaan ‘as-a-service’ wordt aangeboden. We bevinden ons in een periode waarin oude modellen uit de jaren zeventig, zoals de Ansoff-, de BCG- en de negen-cellen-matrix allang niet meer werken. Zij zijn te beschrijvend van aard en missen het voorspellende vermogen. Incrementele innovatie, het telkens een stukje beter en goedkoper produceren dan de concurrent, is inmiddels achterhaald. Ik noem dat eerder renovatie dan innovatie. Al het laaghangende fruit is geplukt. Innovatie is verworden tot een sleets containerbegrip dat staat voor alles wat zogenaamd nieuw is. Kortom: best practices zullen plaats moeten maken voor next practices. Maar niemand weet nog welke dat zijn. Hoe nu verder? De politiek geeft ook geen antwoorden. Dat maakt bestuurders in de boardroom chagrijnig. Ik beschouw het als mijn persoonlijke missie om ondernemers weer moed te geven, waardoor ze nieuwe innovatieve stappen kunnen zetten en nieuwe inzichten kunnen opdoen.

Drie verschillende horizons

Ondernemers klagen dat ze geen ijkpunten meer hebben. Toch zijn er in de literatuur wel degelijk aanknopingspunten te vinden. Het zogenoemde ‘Three horizons framework’ van Baghai, Coley en White is sinds 2000 een belangrijk model gebleken voor groei, verandering en innovatie binnen organisaties. Dit model biedt een structuur om naar de toekomst te kijken zonder het heden uit het oog te verliezen. Basisidee is dat een bedrijf simultaan aan activiteiten uit alle drie horizons werkt. Alleen op deze manier is continue, langetermijngroei realiseerbaar. Horizon 1 beschrijft de huidige manier van dingen doen. Ook in Horizon 1 vindt innovatie plaats, maar dat gaat meer over het in stand houden, verbeteren en uitbreiden van zaken die we al doen. Daarnaast proberen we onze prestaties continu te verbeteren, kosten laag te houden en waarde te maximaliseren. Werken met horizon 1 voor ogen is dus vooral defensief. Horizon 3 is de toekomst. Ontwikkelingen passend in deze horizon van drie tot zes jaar zijn revolutionair, disruptief van aard. Horizon 2 zit daar precies tussen in en vraagt om ondernemers die dingen willen uitproberen: nieuwe technologie toepassen en nieuwe businessmodellen en gewaagde pilots opzetten. Denken vanuit het perspectief van de drie verschillende horizons vraagt om verschillende typen leiders.

Kwetsbaar

Ondernemingen vragen zich af hoe ze zich kunnen wapenen tegen de digitale wervelwind. Onderzoekers van IMD tonen in hun onderzoek “Life in the Digital Vortex” aan dat de sectoren media en entertainment, technologie, retail, financiële dienstverlening en telecom het meest kwetsbaar zijn. Hun business- en verdienmodel worden acuut bedreigd door start-ups en giganten zoals Alibaba en Tencent uit China. In het artikel ‘Competing in a world of sectors without borders’ waarschuwen McKinsey-consultants dat de concurrentie tegenwoordig steeds vaker uit onverwachte hoek komt. Amazon verkoopt boeken, elektronica én cloudoplossingen. Dichter bij huis verkoopt de HEMA verzekeringen en Lidl reizen. Ondernemers moeten leren te denken in ecosystemen en partnerships. ‘Follow the data’ is het devies. Bouw vervolgens een emotionele band met klanten op.

Corporate venturing

Wat is corporate venturing? Zelf hanteer ik een vrij ruime definitie en schaar ik eronder alle activiteiten die erop gericht zijn nieuwe inkomstenstromen te bedenken en te ontwikkelen. Ondernemingen hebben dan globaal drie keuzes: zelf doen, samenwerken of kopen. De meeste ondernemingen kiezen nog voor zelf doen, door middel van bijvoorbeeld corporate start-ups. Het heeft als voordeel dat je zelf tot een bepaalde hoogte de regie behoudt. Het is dan wel zaak om de juiste randvoorwaarden te scheppen. Ook de teamsamenstelling luistert nauw en je zult het team alle ruimte moeten geven (ook om te falen). Verder is het van belang om helder voor ogen te hebben in welk afgebakend domein je wilt innoveren en op welke manier? Bijvoorbeeld met beproefde methodologieën, zoals The Lean Startup van Eric Ries. Ook het ‘Earning while learning’-model van Qhuba kan hierbij behulpzaam zijn.

Ecosystemen

Ondertussen tendeert de markt naar samenwerking op platforms en binnen ecosystemen waar open innovatie en co-creatie de norm zijn. Denk aan het platform van Booking.com, Trivago, Airbnb of het Chinese Ping An Good Docter. Een andere vorm van Corporate Venturing is samenwerking met of deelneming in kleine, meestal innovatieve start-up bedrijven met het oogmerk te profiteren van hun specialistische kennis en kunde. Ook het opzetten van innovatielabs, voorposten of innovatiestudio’s aan de rand van bijvoorbeeld een bank of verzekeraar valt onder deze definitie. Verder zie je strategische allianties en acquisities ontstaan tussen pure technologiebedrijven en grote industriële bedrijven. Grote bedrijven hebben software nodig: ‘software is eating the world’. Er bestaat helaas nog geen referentiekader of receptenboek hoe je corporate venturing het beste kunt vormgeven. Wat voor het ene bedrijf werkt, hoeft voor een ander bedrijf niet op te gaan. Focus op business impact en klantwaarde in plaats van louter op de financiële impact van een start-up. Denk niet alleen in aandelen, maar geef distributie deals ook een kans en maak afspraken over het intellectuele eigendom. Mislukkingen zijn zeker niet uit te sluiten. Gebrek aan cash en het uitblijven van tractie liggen altijd op de loer. Hackathons kunnen nuttig zijn, maar alleen als hieraan een serieus vervolg wordt gegeven.

Tot zover enkele algemene overwegingen en richtlijnen. Wanneer je hebt besloten om een corporate start-up op te zetten, hoe formuleer je dan het team, waar zet je het neer in de organisatie, hoe regel je de aansturing en zijn er al aansprekende voorbeelden?

De samenstelling van het corporate start-up team luistert nauw. Pure start-ups worden vaak geboren uit vriendschappen, als gevolg van spontane ideeën die in de kroeg of tijdens toevallige ontmoetingen ontstaan. Na de formele oprichting hoeft er aan teambuilding meestal weinig tijd te worden besteed. De oorspronkelijke oprichters zijn vaak vrienden en vrienden hebben aan een half woord genoeg. De onderlinge chemie zorgt meestal voor een natuurlijke, soepele communicatie. Bij de formele oprichting van een corporate start-up is die spontaniteit minder vanzelfsprekend. Een team apart zetten is toch wat anders dan als start-up beginnen, zo blijkt in de praktijk. Er spelen bedrijfspolitieke overwegingen. De oprichters proberen een evenwichtig team samen te stellen op basis van enkele senior managers met misschien wel 30 jaar ervaring, enkele ‘jonge honden’ en een paar stafleden. Er worden concessies gedaan. De belangrijkste tip is daarom om veel tijd te investeren in teambuilding. Daarnaast is het werken met agile methoden als Scrum en start-up gedreven innovatie processen als Lean Start-up de standaard praktijk De positionering van een corporate start-up heeft vooral psychologische effecten. Het plaatsen van de corporate start-up binnen de muren van het bestaande kantoor (bijvoorbeeld in de nabijheid van de lobby) bevordert de nieuwsgierigheid bij de overige werknemers en bezoekers en kan voor een positieve ‘vibe’ zorgen. Door de corporate start-up buiten de bedrijfsmuren, of zelfs in een andere stad of land, te huisvesten, creëer je letterlijk en figuurlijk afstand. Bij bestaande werknemers kan hierdoor achterdocht ontstaan (”wat spoken ze daar Tel Aviv in godsnaam uit”). Eenduidige tips over de ‘juiste’ locatie kan ik helaas niet geven. De beslissing is vooral afhankelijk van de organisatiecontext. Over de aansturing van (corporate) start-ups kan ik relatief kort zijn. Natuurlijk wil je exact weten wat er met de funding gebeurt, oftewel de ‘zak met geld’. Tegelijkertijd wil je de start-up niet lastigvallen met micromanagement. Dat blijft een voortdurend spanningsveld. Een bedrijf met een lang trackrecord met (corporate) start-ups is DSM. Maar er zijn er meer. Sinds de oprichting van DSM Venturing in 2001 heeft de multinational geïnvesteerd in meer dan 50 innovatieve ondernemingen in de VS, Europa en Israël. ‘At arms length’ geeft het daarmee concreet invulling aan open innovatie.

Respect

Je kunt heel instrumenteel naar een start-up kijken, maar bij Rockstart kijken wij vooral naar de menselijke dimensies. Is het team in staat om samen door moeilijke periodes te gaan? Hebben ze respect voor elkaar? Zijn de individuen bereid hun hoofd, hart en ziel te geven aan een risicovolle onderneming? Pas als dit soort vragen positief is beantwoord, gaan we een start-up coachen gedurende de eerste 1.000 dagen van zijn bestaan. Het productidee is eigenlijk niet zo relevant, het business- en verdienmodel natuurlijk wel, maar het échte verschil tussen een krachtige en een zwakke start-up zit hem bijna altijd in de interactie. Wat zijn de diepe menselijke drijfveren? Als angel investeerder, mentor van start-ups en adviseur in de boardroom fungeer ik zowel als de spreekwoordelijke smeerolie als het schuurpapier. Ik voel mij comfortabel in die rol.

Vierde industriële revolutie

Zoals gezegd, het laaghangende fruit is geplukt. Probeer nu weer oorspronkelijk te denken. Ga op zoek naar de next practices en toon vooral moed. Business innovatie begint immers niet met technologie, maar met moed. Om filosofisch af te sluiten, de uitdagingen waar de mens aan het begin van de vierde industriële revolutie voor staat, zijn met het huidige denken in silo’s onoplosbaar. De fysieke, digitale en biologische wereld zullen samenvloeien. CEO Elon Musk bijvoorbeeld begrijpt als geen ander dat fundamentele research noodzakelijk is. Technologische ontwikkelingen zoals robotisering, nanotechnologie, biotechnologie, 3D printen, virtual reality en Internet of Things zullen dit proces volgens de oprichter van het World Economic Forum, Klaus Schwab, allemaal versnellen. Kortom: de vierde industriële revolutie zal de manier waarop we produceren, consumeren en met elkaar omgaan als mensen fundamenteel veranderen.

Onder het motto ‘Earning while learning’ heeft Qhuba voor bedrijven een praktisch vier stappen model ontwikkeld om het idee door middel van bijvoorbeeld corporate start-ups daadwerkelijk handen en voeten te geven. Het model bewijst inmiddels zijn nut bij een bedrijf in de offshore industrie. De eerste stap staat in het teken van workshops waarin de belangrijkste uitdagingen en knelpunten voor innovatie worden geïnventariseerd. Sleutelfunctionarissen worden geraadpleegd en medewerkers gemobiliseerd. Vervolgens wordt met behulp van training een ‘baseline’ vastgesteld. Het fundament wordt gelegd, ondernemerschap gestimuleerd en ‘playbook’ en tools toegelicht. Er komt weer nieuwe energie vrij. Tijdens de derde stap staat monitoring en het mentorschap centraal. Er worden nieuwe doelen geformuleerd en oplossingen gegenereerd. De corporate start-up propageert slimmere en betere manieren van werken. De vierde stap, tot slot, bestaat uit het opschalen en optimaliseren van de corporate start-up.