Voorkom ongelukken in je strategie-executie, stuur tijdig bij

Onze economie wordt steeds turbulenter. Technologie faciliteert heel nieuwe bedrijfsmodellen die bestaande sectoren soms volledig op zijn kop zetten, denk maar aan de ontwikkelingen in de retail, de reisbranche en de muziekindustrie. Wie niet snel zijn eigen strategie aanpast, zal net als V&D, Nokia en de Free Record Shop zijn bestaansrecht verliezen. Uit onderzoek blijkt dat het bij disruptieve innovatie niet zozeer draait om het hebben van een goed idee, maar vooral om de executie van een nieuwe strategie. Kodak is de uitvinder van digitale fotografie, maar te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel heeft het bedrijf de das om gedaan. In deze artikelenserie gaan Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek. Arnoud is een internationaal strategie-executie expert en heeft aan de Erasmus Universiteit promotieonderzoek gedaan naar de redenen voor succes of mislukking van strategie-executie (kijk voor meer informatie op zijn website). Wouter is oprichter van Qhuba en heeft jarenlange praktijkervaring in het begeleiden van organisaties in hun digitale transformatie. Vanuit de theorie en de praktijk proberen zij samen de uitdagingen voor bestuurders en managers te doorgronden en concrete handvatten te bieden. 

In het vorige artikel van deze serie schreven we het al: een strategie ontwikkelen en implementeren zonder een strategie managementmodel is als op reis gaan zonder routekaart en zonder planning. Toch is dat wel wat veel organisaties doen. Wat gaat er precies mis en hoe kun je deze problemen voorkomen?

Wouter:

Iedereen vindt het logisch dat je bij strategie-executie vooraf concrete doelen en activiteiten formuleert. Iedere manager heeft in een cursus wel geleerd hoe hij die doelen SMART moet maken. Maar de praktijk is weerbarstig. Managers willen eigenlijk veel liever sturen op hoofdlijnen. Ze vergeten soms dat achter die hoofdlijnen processen zitten en dat je je hoofddoelen alleen behaalt als je de processen goed monitort en bijstuurt waar nodig. Ook stappen ze veel te makkelijk over het feit heen dat het uiteindelijk medewerkers zijn die deze processen uitvoeren en dat het dus belangrijk is om hen te betrekken bij het vaststellen van de proces-KPI’s. Hoog over lijkt het dan alsof de organisatie bezig is een geweldige strategie te implementeren, maar kijk je op procesniveau, dan blijkt dat er nog niets is veranderd.

Arnoud:

Waar het op neerkomt is dat veel bedrijven werken zonder een strategisch planning & control sturingsmodel. Zoals de naam al aangeeft valt zo’n model uiteen in twee onderdelen. De planningkant heeft betrekking op het vertalen van de strategie naar tactische en operationele doelen en activiteiten en op het ontwerpen van processen om die doelen te bereiken. Control heeft betrekking op het organiseren en bijsturen van de uitvoering: periodiek toetsen of de tussentijdse milestones zijn behaald en bijsturen waar nodig. Daarvoor is het nodig dat je de strategische doelen vertaalt naar processen en meetbaar maakt met proces KPI’s. Door die strak te monitoren zie je heel snel of iets uit de pas loopt. Het heeft immers weinig zin om SMART doelen te formuleren, maar onvoldoende te meten in hoeverre die zijn behaald. En wellicht nog belangrijker: te bepalen waarom de doelen al dan niet zijn behaald. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat de doelen naar huidig inzicht niet haalbaar waren. In dat geval zul je andere doelen moeten bepalen.

Wouter:

Een aspect dat hierbij vaak onderbelicht blijft is de implementatiesnelheid. Vaak zien we dat klanten wel op het idee komen om einddoelen te formuleren, bijvoorbeeld: ‘met de nieuwe strategie willen we bereiken dat de klanttevredenheid stijgt tot een rapportcijfer 8’. Maar ze formuleren niet wanneer ze de stap van het magere zesje naar een 6,5 willen hebben gezet. Als bij het volgende klanttevredenheidsonderzoek de organisatie een 6,6 scoort, dan denkt iedereen: oef, wat zitten we nog een eind van ons doel af. Terwijl het misschien een geweldig tussentijds resultaat is. Als je tussentijdse milestones formuleert, dan kun je veel gerichter sturen en heb je ook vaker wat te vieren.

Arnoud:

Je stipt daar twee belangrijke zaken aan: zonder tussentijdse doelen kun je niet gericht bijsturen, dan kun je hooguit op basis van je gevoel zeggen: we liggen niet op schema. En het tweede: vier successen. Als je alle aandacht focust op het einddoel, dan kan het wel eens een lange en slopende weg worden. Hoe hou je dan alle medewerkers betrokken en geïnspireerd? Maak de nieuwe strategie voor hen concreet door voor ieder proces doelen te ontwerpen. En maak voor iedereen inzichtelijk hoe het daarmee staat. Op die manier maak je in een hun ogen vaak abstracte strategie concreet. Dat is belangrijk; hoe kun je nu van medewerkers verlangen dat ze op een andere manier gaan werken als ze geen idee hebben wat het precies oplevert? Veel mensen krijgen pas vertrouwen en motivatie als iets tot resultaten leidt. Organiseer dus quick wins vroeg in het strategie executie proces.

Wouter:

En neem direct actie op het moment dat doelen niet worden bereikt.

Arnoud:

Dat is inderdaad een belangrijke toevoeging, die vaak wordt vergeten. Uit mijn onderzoek blijkt dat sommige organisaties wel meten hoe de strategie-implementatie verloopt, maar vervolgens onduidelijk of soms zelfs helemaal niet reageren als de resultaten achterblijven bij de verwachting. Ten eerste heb je er niets aan om een proces te monitoren als je niet bijstuurt. En ten tweede verlies je ook geloofwaardigheid bij je medewerkers. Die zien immers ook dat de doelen niet worden behaald en verwachten dan dat je ingrijpt. Als je dat niet doet, dan geef je het signaal af: het is prima als je weer op je oude manier gaat werken. Voor je het weet ben je dan terug bij af.

Wouter:

We zien ook dat organisaties het lastig vinden dat ze hun implementatieplan, en soms zelfs de hele strategie, moeten bijstellen als de externe omgeving verandert (zie ook het vorige artikel in deze serie). De board heeft veel energie gestopt in het ontwikkelen van de strategie en is blij dat ze dat ei hebben gelegd. Ze komen dan in een mentale situatie waarbij ze denken: ‘daar zijn we voorlopig van af’. Ze zetten de lijnmanagers aan het werk en leunen achterover, in plaats van dat ze kort op de bal gaan spelen. Dat komt deels ook door de dashboards en managementrapportages, die kunnen vertekenen. Dashboards meten actuele gegevens, terwijl je soms van afstand een verandering ziet aankomen die nu nog geen impact heeft op jouw organisatie. Alle lichten staan nog op groen. Maar toch moet je je strategie bijstellen. Dat is vaak heel lastig te verkopen.

Arnoud:

Daarom moet je in je planning & control model ook altijd de externe omgeving meenemen. Je kunt niet alleen maar kijken naar je eigen interne organisatie, want dan mis je belangrijke ontwikkelingen. Natuurlijk is het belangrijk om te sturen op je eigen processen en op financiële data. Maar je mag marktdata, klantdata en ontwikkelingen bij concurrenten nooit vergeten. Als je je dashboard zo ontwikkelt dat ontwikkelingen in de externe omgeving jouw stoplichten op oranje of rood laten springen, dan is de noodzaak tot een strategieverandering ook veel makkelijker intern te verkopen. Daarnaast is het belangrijk om te beseffen en te communiceren dat een strategie nooit echt af is. De omgeving waarin organisaties moeten opereren verandert steeds sneller. De tijd dat bedrijven voor langere periodes een duurzaam concurrentievoordeel konden behalen ligt lang achter ons. Daarom is het belangrijk om periodiek, bijvoorbeeld jaarlijks, de strategie te evalueren en zo nodig aan te passen. Strategieontwikkeling, implementatie en bijsturen moet een jaarlijks terugkerend proces zijn. Dit is nou precies het doel van het inrichten van een jaarlijkse strategische planning en control cyclus.

Meer lezen over dit onderwerp? Kijk op de website van Arnoud of lees eerder verschenen artikelen:

Deel 1: Een goede strategie geeft inspiratie, richting en een doel
Deel 2. Zonder een implementatieplan is iedere strategie waardeloos
Deel 4. Maak van het mobiliseren van medewerkers een speerpunt
Deel 5. Kies voor een decentrale geformaliseerde organisatiestructuur