Waterschappen HDSR en Vallei en Veluwe zoeken samenwerking op gebied van ICT.
Nieuw ecosysteem versterkt effectiviteit en efficiency van beide organisaties
Net als iedere organisatie hebben ook waterschappen op het gebied van IT te maken met het krachtenveld tussen veiligheid, gebruikersvrijheid, doelmatigheid en kosten. Je kunt niet op alle velden tegelijkertijd hoog scoren, want het een heeft effect op het ander. Een hoge IT-volwassenheid helpt wel bij het tegemoetkomen aan deze uitdagingen. En daarin kunnen waterschappen elkaar versterken, zo ontdekten Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden (HDSR) en Vallei en Veluwe. Met hulp van Qhuba werd een nieuw ecosysteem vormgegeven.
Waterschappen hebben allemaal dezelfde taak: ze moeten – steeds meer participatief met de inwoners en organisaties – zorgen voor veilige dijken, droge voeten en schoon water. Ieder waterschap heeft zijn eigen bestuurlijke organisatie met een dijkgraaf en een algemeen bestuur, met een eigen strategie die past voor het betreffende beheergebied. Dit is vergelijkbaar met gemeenten die een college van B en W hebben en een gemeenteraad. En het is prima dat er bestuurlijke scheiding is tussen die overheden. “Maar waarom zouden we op ambtelijk niveau niet veel meer met elkaar samenwerken?”, vraagt Anne Heins zich af. Hij is afdelingshoofd van Vergunningverlening & Handhaving (V&H) en Informatiemanagement & Automatisering (I&A) bij HDSR. “We werken operationeel samen met de Regionale Uitvoeringsdiensten, de gemeenten en provincie. Dus dat kan een zoekrichting zijn voor die samenwerking. Maar inhoudelijk doen we echt andere dingen en we hebben andere belangen, waardoor het toch lastig wordt. We lijken echter wél heel sterk op andere waterschappen en daar hebben we inderdaad de samenwerking gevonden.”
Zelf doen of niet?
Het idee om op dat front de samenwerking te zoeken ontstond begin 2015. Heins: “Ik was benoemd tot waarnemend hoofd I&A. Ik wist niets van automatisering, maar had wel een probleem. We hadden net een e-mailmigratie gedaan en die was niet geheel goed verlopen. We haalden Ron van Toledo binnen om dat probleem op te lossen. Hij keek goed naar onze situatie en constateerde dat er veel meer aan de hand was. De IT-infrastructuur was niet up-to-date, de besturing van vraag (naar IT-oplossingen) en aanbod (van IT-mogelijkheden) was niet op orde en er was nauwelijks sprake van een architectuur. “Als je daar niet snel wat aan doet, ga je tegen nog veel meer mislukte migraties aanlopen.” Van Toledo, kort daarna benoemd als ad interim manager Automatisering, wist door zijn kennis en ervaring direct de vinger op de zere plek te leggen. Al snel kaartte Van Toledo aan dat het op termijn slim is om rekencentrum capaciteit (servers, netwerk en het beheer daarvan) uit te besteden. “Het is in mijn ogen verstandiger om toe te groeien naar een regieorganisatie, waarbij je het operationele werk outsourcet. Maar de fout die je daarbij niet moet maken is om een onvolwassen situatie te outsourcen. Je moet eerst je processen op orde maken en daar goede (be)sturing op zetten. Dan pas ben je in staat om ook regie te voeren op de taken die je outsourcet.”
Van elkaar leren
De noodzakelijke, complete vervanging van het ‘oud ijzer’ gaf ook meteen de kans om uit te kijken naar een andere locatie. Als waterschap vonden we het belangrijk om het serverpark hoogwaterbestendiger te maken dan het was. Heins raakte in gesprek met waterschap Vallei en Veluwe, die in hun moderne datacenter de fysieke ruimte hadden om ook onze infrastructuur te hosten. De partijen besloten daarna vanuit een gezamenlijke visie met elkaar in zee te gaan. “We hebben er geen uitgebreide business case van gemaakt, we zijn vooral vanuit visie gestart.” Die visie was dat elk waterschap op termijn onmogelijk zowel alle opgaven als de gewenste innovaties alleen zou kunnen bolwerken. En om te beginnen bracht Vallei en Veluwe een robuuste moderne infrastructuur in, en vanuit hun eerdere fusie, ook kennis over hoe je IT-processen opnieuw op een beheerste manier inricht. HDSR op zijn beurt heeft op het gebied van zaakgericht werken en (e-)dienstverlening grote stappen gezet. “We vinden dus dat we op meerdere gebieden van elkaar kunnen leren en elkaar daarin kunnen versterken”, vat Heins samen.
Organisatieverandering
Het migratieproject bij HDSR omvatte al met al: de server migratie, werkplek migratie en organisatie ontwikkeling. En daarmee had het project ook een forse uitstraling naar de beheer- en gebruiksorganisatie. Alle reden om ook een projectleider binnen te halen die deze opgave kon leiden. Dat werd Eric van Iperenburg, Partner bij Qhuba. Hij zegt: “We hebben het project opgedeeld in drie sporen: vernieuwing van de infrastructuur, vervanging van de werkplek en een verdere inrichting van de I&A-organisatie. Ron heeft zich voornamelijk gefocust op de technologie, ik op het organisatorische deel van het proces.” En dat was best ingewikkeld. Elke applicatie had zijn eigen processen. Dus de eerste vraag die beantwoord moest worden was: hoe kunnen we meer uniformiteit krijgen in de IT-processen? “Dat betekende in dit geval dat HDSR zijn processen sterk moest verbeteren. Waar het aan ontbrak was governance.” Heins lacht en zegt: “Ja, Eric heeft echt gehamerd op: beheersing, beheersing, beheersing. En natuurlijk waren we het daar in principe mee eens, maar we wilden ook snelheid maken. En omwille van de snelheid laat je de discipline dan wel eens los. Dan kwam Eric meteen weer om de hoek met: ‘ik wil zekerheid op succes en eenvormig change management proces zowel in het project als in de IT beheer organisatie’. En dat bleek een kritische succesfactor in het proces.” Van Iperenburg zelf vat het samen als: “Ik wil niet alleen een schoonmaker zijn, ik wil dat de organisatie ook in staat is het zelf schoon te houden. Ron en ik gaan ook weer weg en dan moet de organisatie zelf in staat zijn om ‘in control’ te blijven. Als je toegeeft aan de wens om snelheid te maken, dan schop je tegen je eigen fundament. Governance moet, via een standvastige werkwijze, leiden tot een cultuur, een vanzelfsprekend gedachtengoed.
Onzeker
In die cultuurverandering staat naast de voortdurende focus op beheersmaatregelen het nemen van eigenaarschap centraal. Dat geldt op alle niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Heins: “Met eigenaarschap bedoel ik dat je verantwoordelijkheid neemt en een ander niet iets in de maag splitst of maar laat liggen. Maar je moet ook niet alles wat je ziet, naar je toe trekken. Je moet wel blijven samenwerken en het bij de ander laten of het daar (weer) neerleggen. Dat evenwicht is best lastig.” Toch is HDSR goed in die cultuurverandering op weg, vindt Heins. “Er is ruimte om met elkaar te bespreken waar je onzeker over bent, terwijl je stappen vooruit zet. Dat is belangrijk. We zoeken de verbinding, willen samen verbeteren. Op die verandering ben ik erg trots.” Tegelijkertijd realiseert hij zich ook dat HDSR er nog niet is. “We hebben de organiserende basis beter op orde. Vanuit ICT-initiatieven die verspreid in de organisatie plaatsvonden, hebben we nu een gecoördineerde aanpak voor het waterschap als geheel. We hebben wel geregeld dat iedere applicatie nu een eigenaar in de business heeft. We gaan beleid inzetten om hooguit één versie achter te lopen. We maken een jaarplan voor veranderingen: ‘changing the business’. We weten ook welke jaarlijkse kosten er gemaakt worden voor ‘running the business’. De volgende stap is dat we detailinformatie ook gaan gebruiken om op te sturen en te rationaliseren in het ICT-landschap. Dat gebeurt nu nog onvoldoende. Een onderwerp specifiek voor I&A waar we nog stappen in moeten zetten is de governance op de interne change processen. We hebben al vooruitgang geboekt, maar het moet nog inslijten hoe we iets doen en controles inbouwen in het proces of we dat ook volgens de afspraken hebben gedaan. Je krijgt dan beter voorspelbare uitkomsten. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop we omgaan met change requests.
Bewust bekwaam geworden
Er kunnen dus nog wel stappen worden gezet in de I-volwassenheid van de organisatie als geheel en beheersing binnen I&A, maar dat neemt niet weg dat de groei enorm is geweest. De twee technische sporen – de infrastructuur en de virtuele werkplek – zijn afgerond. Het nieuwe serverpark staat in Apeldoorn, bij Vallei en Veluwe. Een goed gedimensioneerde glasvezelverbinding zorgt ervoor dat de data voldoende snel heen en weer kan om de gebruiksfunctionaliteit te bieden in deze ‘bi-locatie situatie’. De digitale werkplek onder het nieuwe besturingssysteem is geïmplementeerd, onder regie van Van Iperenburg. “De implementatie was een zaak van de gebruikersorganisatie. We kiezen niet voor technology-push maar hanteren een pull-mechanisme. In het begin ging dit in de vorm van een selecte groep die mochten ‘testen’ en zich de nieuwe situatie eigen maakten terwijl ze ons hielpen om issues op te sporen en op te lossen. Nu geven we mensen groepsgewijs de ruimte om de nieuwe virtuele werkplek uit te proberen. Als ze enthousiast zijn en continu in de live omgeving werken zetten we de oude werkplek uit. Stap voor stap voegen we zo meer mensen toe, waarbij we erop letten dat we steeds van iedere afdeling een paar enthousiastelingen nemen. Dat zijn vaak mensen met een behoorlijke IT-kennis, die hoef je niet te trainen. Zij kunnen later hun minder digitaal vaardige collega’s meenemen in dit traject. We willen namelijk niet alleen de nieuwe werkplek introduceren, maar alle medewerkers ook het eigenaarschap laten nemen voor hun digitale vaardigheden.”
Klaar voor onzekere toekomst
De basale dienstverlening zal op een steeds effectievere en efficiëntere manier geleverd moeten worden, bijvoorbeeld door een gebruiksvriendelijke webshop voor vergunningen en andere producten in het kader van de omgevingswet. Anderzijds willen we klaar zijn voor nieuwe ontwikkelingen zoals IoT, voorspellende analytics, bijvoorbeeld op basis van weerberichten, en ga zo maar door. Die basis hebben we nu zeker gelegd, met de nieuwe infrastructuur, werkplek en cultuur. Dit geeft ons een stevige en flexibele basis voor de toekomst, zodat we kunnen meebewegen met waar de markt om vraagt.”
Benieuwd wat Qhuba voor de organisatie kan betekenen? Neem contact met ons op.
