Zeven Fabels over Digitale Transformatie

Wij zijn Change Agents voor Digital Transformation. Elke dag hebben we gesprekken over wat Digitale Transformatie voor onze klanten kan betekenen. Tijdens die gesprekken valt het op dat er uiteenlopende meningen zijn over wat een Digital Transformation nu eigenlijk is.

In eerdere blogs schreven we al over het belang van de CEO om zich er zelf mee bezig te houden, hoe je de beren op de weg kunt herkennen en hoe je je er op voor kunt bereiden. Volgens CEO’s zijn zaken als digitale sales en marketing initiatieven, social media, data-analytics en customer experience belangrijk voor de toekomst van hun onderneming. Maar we komen ook regelmatig een aantal fabels over Digitale Transformatie tegen. De belangrijkste staan hieronder, vergezeld van een alternatief dat wel van belang is, zodat we de zin van de onzin kunnen scheiden.

Strategie & Context

Fabel #1: Elk bedrijf moet digitaal transformeren.

Consultants en leveranciers preken het gospel. Bestuurders blijven hopelijk gewoon analyseren en experimenteren waar en hoe verbeteringen mogelijk zijn, digitaal of anderszins.

Alternatief: niet elk bedrijf, businessmodel, proces of klant interactie vereist een Digitale Transformatie. En zeker niet alles hoeft direct op dit moment. Het kan zijn dat bestaande businessmodellen, business rules, processen, en systemen vooralsnog goed werken, waardoor inspanningen voor Digitaal Transformeren niet zinvol zijn, gezien de kosten, de benodigde tijd en de inspanning. Digitale Transformatie suggereert het vervangen van wat je nu doet door digitale technologie. Maar het digitaliseren van slechte processen geeft slechte digitale processen. Wellicht moet je business model op de schop? Kijk eerst eens goed naar de levensvatbaarheid van een digitaal bedrijfsmodel. Let vooral goed op de context waarbinnen het bedrijf opereert. In ons SCOPE model gaat dat behalve over de markt, maatschappelijke en economische omstandigheden vooral over Customers, Clients, Competition en Compliance. Kijk naar wat klanten doen en willen, en waar ze dat vinden. Misschien zijn kleinere stappen al voldoende. Uiteindelijk wordt de impact van elk initiatief toch bepaald door marktaandeel, omzet en winst.

Context – Customers & Competition

Fabel #2: Customer Centricity:

Een klantgerichte onderneming met een externe focus heeft niet veel interne verandering nodig.

Alternatief: er is een groot verschil tussen klantgerichtheid met als doel transactie of met interactie als doel. “Pitching and winning deals” is gericht op de korte termijn. Dat is niet waar Klantgerichtheid in het digitale tijdperk over gaat. Daar ligt de focus op samen optrekken met klanten om een experience tot stand te brengen, om te co-creëren, hen als brand-ambassadeurs voor je te winnen, hun kennis en netwerken te delen. Lange termijn groei in plaats van korte termijn winst dus. Dit behoeft investeringen in innovatie, mensen en cultuur in plaats van alleen in marketing en sales.

Fabel #3: Disrupt voordat de concurrent het doet

Maar weinig bedrijven die bij de top van hun industrie horen zijn in staat om een disruptieve transformatie aan te wakkeren. Die komt meestal van buiten, al was het maar omdat de ‘appetite for change’ beperkt is als de inkomstenstroom consistent en winstgevend is.

Alternatief: net als bij klant-interactie is er in het digitale tijdperk een kans om de definitie van concurrentie bij te stellen. Digitale technologieën zorgen voor nieuwe manieren om zaken te doen met behulp van platform modellen. Hierdoor kan een bedrijf bijvoorbeeld “brokerage-service” aanbieden aan meerdere bedrijven om maximale waarde en gemak voor hun klanten te creëren. De concurrent van vandaag is misschien de alliantie-partner van morgen. Het is aan de CEO om in dit veranderende landschap van concurrenten passende strategieën te ontwikkelen waarmee je tegelijkertijd effectief kunt concurreren en effectief samen kunt werken. Dan is disruptie wellicht niet eens nodig.

Organisatie en Cultuur

Fabel #4: Digital Transformation gaat over technologie.

In de meest gangbare definities is Digitale Transformatie een herstructurering van een bedrijfsstrategie gebaseerd op het potentieel van digitale technologieën. Het is een nieuwe manier van denken over klanten, producten en diensten, bedrijfsmodellen, talent, organisatie en ecosystemen waarop het bedrijf vertrouwt.

Alternatief: om echt opbrengst van te krijgen van je Digitale Transformatie, hebben veel organisaties ook een culturele verandering nodig. Ook zal er opnieuw moeten worden nagedacht over bedrijfsstrategie, leiderschap, talent, communicatie, hoe beslissingen genomen worden, change management, organisatiestructuur, strategische allianties en partnerschappen – niet alleen over technologie en wat het kan betekenen. Wat klanten van het bedrijf vinden wordt uitvoerig op internet gedeeld, maar ook wat je werknemers of mogelijk toekomstig talent ervan vinden is zichtbaar en cruciaal voor de digitale toekomst. Onderzoek door Google geeft een idee waar je naar zult moeten kijken, om toekomstig talent aan te trekken en te ontwikkelen:

• Een ‘growth-mindset’ mensen met deze eigenschap zijn vastberaden om te leren, experimenteren en eventueel van koers te wijzigen.
• Emotionele intelligentie zelfbewuste mensen nemen betere beslissingen en communiceren effectiever.
• Kwetsbare leiders die open en eerlijk zijn tegenover peers over hun uitdagingen en frustraties en open staan voor advies
• Coachende leiders die weten hoe ze kunnen luisteren, hoe ze open vragen kunnen stellen, communiceren en hoe ze feedback kunnen en moeten geven
• Feedback geven met een goede balans tussen positieve feedback (om te motiveren) en negatieve feedback (om te leren).
• Beslissingen nemen waar ze horen en dus overlaten aan degene die verantwoording kan en wil nemen

Fabel #5: We hebben een CDO nodig voor onze digitale transformatie.

Een functionaris met het woord Digital in zijn functietitel is niet het antwoord. Misschien is het spannender om de benadering van strategieontwikkeling te heroverwegen. Een Chief Digital Officer (CDO) kan niet verantwoordelijk zijn voor de gehele digitale strategie. Dit moet  de CEO zijn.

Alternatief: Dat de CEO iemand nodig heeft om de creatie en uitvoering van de digitale strategie te vergemakkelijken, en de initiatieven die leiden tot een digitale transformatie te initiëren en beheren is evident. Of dat de CIO, CDO, Chief Transformation Officer of de Chief Innovation Officer is maakt niet veel uit. Hij kan het niet alleen, en hij kan niet eindverantwoordelijk zijn. Dit gaat om het bedrijf als geheel, en zoals hiervoor duidelijk werd ook om externe allianties en interactie en samenwerking met klanten; een ‘strategic, outside-in, game-, culture- en organisation changer’. CEO’s moeten leren leven met een kortere planningshorizon, met ruimte voor experimenten en real-time feedback over de effectiviteit van hun strategische initiatieven. Ondersteund door een cultuur waarin autonomie, samenwerken, consistente performance en iteratief experimenten vanzelfsprekend zijn. Rita Gunter McGrath, professor aan de Columbia Business School heeft veel zinvolle dingen gezegd over zowel hoe de strategie cyclus verkort en verbreed kan worden, als over de manier waarop bedrijven zouden moeten opereren. Een paar highlights:

• Denk in arena’s, niet in industrieën (die zijn aan het vervagen).
• Benoem thema’s, en laat mensen experimenteren en leren.
• Bouw sterke relaties en netwerken.
• Vermijd harde herstructurering en zorg dat mensen op meerdere rollen inzetbaar zijn

Portfolio

Fabel #6: Digitale transformatie behoeft disruptieve technologieën.

De meeste impact komt voort uit de “conventionele” technologie – niet door opkomende of disruptieve technologie. Zelfs bedrijven als Uber en Airbnb maken gebruik van gangbare technologieën. Deden ze dat niet, dan zouden ze nooit de tractie gekregen hebben die nu hebben.

Alternatief: Beproefde technologie die werkt op apparaten waar iedereen elke dag gebruik van maakt heeft meer invloed dan opkomende technologie (zoals augmented reality) of disruptieve technologie (zoals machine learning). Dat is geen reden om de technologische ontwikkelingen te negeren. Experimenteer ermee, en onderzoek wat ze bij kunnen dragen of mogelijk kunnen maken. Een mogelijkheid is om ruimte in (of net buiten) de onderneming te creëren voor Corporate Startups, die volgens de Lean Startup gedachte minimal viable products, of minimal viable improvements opleveren. Het idee hierbij is om alle kosten die niet bijdragen aan het creëren van waarde voor de klant te elimineren en hierbij snel en vaak te falen. Die bereidheid om mislukking te accepteren kan sowieso voordelen met zich meebrengen: het helpt de cultuur meer open en transparant te maken, motiveert mensen om creatief te zijn en lol te hebben, en wie weet leidt het tot een toekomstige doorbraak. Nieuwe producten en ideeën nodigen weer uit tot feedback van gebruikers en klanten, meer communicatie, meer samenwerking en waarschijnlijk andere verbeteringen.

Executie

Fabel # 7: Bestuurders hebben trek in Digitale Transformatie.

Het aantal bestuurders die hun bedrijven echt willen transformeren is relatief klein, vooral in publieke bedrijven. Digitale Transformatie vereist dappere en doortastende bestuurders en sterke constante, openlijke ondersteuning door het management. Dat is in de ogen van veel bestuurders een risico, de opbrengsten zullen misschien langer op zich laten wachten dan ze aan het roer van de onderneming staan. Tegen korte termijn denken vanuit eigen belang is geen kruit gewassen. Ook is er niet zoiets als ‘digitaal leiderschap’.

Alternatief: ieder bedrijf zal op zoek moeten naar de leiders die nodig zijn om een visie voor de toekomst te ontwikkelen, om de keuzes te maken die nodig zijn, om de cultuur te creëren die daarbij past, en om de Change Agents te identificeren die hen helpen om die verandering door te maken. De rode draad: we moeten het behalve over strategie, disruptie, technologie, klanten en concurrenten vooral over cultuur hebben! Technologie verandert. Bedrijfscultuur kan ook veranderen. En het kan snel.

Neem contact met ons op voor meer informatie hoe dit het beste aan te pakken.