Zonder implementatieplan is iedere strategie waardeloos

Onze economie wordt steeds turbulenter. Technologie faciliteert heel nieuwe bedrijfsmodellen die bestaande sectoren soms volledig op zijn kop zetten, denk maar aan de ontwikkelingen in de retail, de reisbranche en de muziekindustrie. Wie niet snel zijn eigen strategie aanpast, zal net als V&D, Nokia en de Free Record Shop, zijn bestaansrecht verliezen. Uit onderzoek blijkt dat het bij disruptieve innovatie niet zozeer draait om het hebben van een goed idee, maar vooral om de executie van een nieuwe strategie. Kodak is de uitvinder van digitale fotografie, maar te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel heeft het bedrijf de das om gedaan.

In deze artikelenserie gaan Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp met elkaar in gesprek. Arnoud is een internationaal strategie-executie expert en heeft aan de Erasmus Universiteit promotieonderzoek gedaan naar de redenen voor succes of mislukking van strategie-executie. Hij schrijft artikelen en geeft lezingen en advies over strategie en strategie executie. Wouter is oprichter van Qhuba en heeft jarenlange praktijkervaring in het begeleiden van organisaties in hun digitale transformatie. Vanuit de theorie en de praktijk proberen zij samen de uitdagingen voor bestuurders en managers te doorgronden en concrete handvatten te bieden.

Zelfs de beste strategie is waardeloos als managers deze niet kunnen vertalen in operationele plannen met meetbare doelen. Dr. Arnoud van der Maas en Wouter Hasekamp gaan met elkaar in gesprek over strategie-executie. Hoe ga je van plan naar praktijk?

Wouter:

Wat mij opvalt is dat veel bedrijven strategie-executie niet zien als vak, maar als taak erbij. Bedrijven vinden het heel gewoon om een specialist in te huren voor strategieontwikkeling. Dat leidt dan tot een prachtig adviesrapport en een geweldig mooie stip op de horizon. Daarna laat de CEO het over aan de CFO, COO, CMO, CIO en HR-directeur om de exacte route naar die stip te bepalen. En om dat routeplan vervolgens ook uit te voeren. Daar gaat het vaak mis, want dat is hun vak helemaal niet. Hoe komt het toch dat alle aandacht uitgaat naar strategie-ontwerp en dat er zo weinig focus ligt op strategie-implementatie?

Arnoud:

Je ziet dit niet alleen in de praktijk, ook in de wetenschap is er nauwelijks aandacht voor de uitvoering van een strategie. Er is heel weinig onderzoek naar gedaan. Dat is inderdaad gek, want de uitvoering is vaak veel bepalender voor succes. Maar ook veel ingewikkelder. Het vergt bovendien vaak een lange adem.

Zoals je al aangeeft hoort een strategie vergezeld te gaan van een implementatieplan. Zo’n plan bestaat uit een aantal onderdelen. Het eerste onderdeel is een vertaling naar heldere, concrete, ambitieuze maar haalbare doelen. Alle werknemers in de organisatie moeten weten welke doelen zij als individu, afdeling of organisatie-eenheid en als organisatie als geheel moeten bereiken. Daarbij zijn tussentijdse milestones erg belangrijk, want alleen dan kun je monitoren of je op de goede weg bent. Die zijn bovendien ook nodig om medewerkers betrokken te houden. Een goede strategie is nooit af een moet steeds aangepast worden aan de realiteit.

Wouter:

Wij zien dat het in de praktijk vaak schort aan de betrokkenheid van medewerkers. Ze weten vaak helemaal niet zo goed wat er van hen wordt verwacht. Tja, dan blijf je als medewerker natuurlijk gewoon doen wat je altijd al deed.

Arnoud:

Dat komt misschien doordat het ingewikkeldste onderdeel van het implementatieplan de vertaalslag is van de strategie naar de organisatiestructuur, bedrijfsprocessen en concrete activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Wanneer een strategie niet wordt vertaald in heldere doelen en activiteiten blijft een strategie een abstract managementconcept voor medewerkers. Medewerkers die een strategie niet begrijpen, kunnen deze ook niet ondersteunen. Tot slot is het belangrijk om vaak en goed uit te leggen waarom de nieuwe strategie zo belangrijk is. Wanneer medewerkers het belang van een strategie begrijpen zijn ze veel meer geneigd om deze te accepteren en uit te voeren.

Wouter:

Wij maken altijd een doorvertaling van de gekozen hoofdstrategie naar substrategieën voor finance, productie & logistiek, marketing, IT, HR enzovoort. Daar gaat veel tijd in zitten, maar het is essentieel want zo’n plan geeft aan hoe je bij jouw stip op de horizon komt. De meeste organisaties hebben geen substrategieën. En als ze er al zijn, dan hebben ze vaak te weinig raakvlak met elkaar waardoor ze als los zand aan elkaar hangen.

Arnoud:

Dat klinkt mij in de oren als op reis gaan zonder routeschema, zonder kaart, zonder tijdsplanning en zonder budget. Misschien kom je dan op goed geluk ooit op je reisbestemming aan, maar vraag dan niet hoe lang dat heeft geduurd en wat het heeft gekost. Zo’n executie is gedoemd om ofwel uit de hand te lopen ofwel het momentum te verliezen. Je hebt gewoon een executieplan nodig om te weten wat je moet doen en om te monitoren of je op schema ligt. Dit executieplan bevat ook de vertaling van de strategie naar belangrijkste organisatieonderdelen. Dit resulteert in de genoemde substrategieën.

Wouter:

Wij maken uiteraard altijd een executieplan, maar we zijn ook vaak genoodzaakt dat plan aan te passen omdat de omstandigheden veranderen. We merken dat klanten dat vaak lastig vinden. Dan hebben ze eindelijk een plan dat houvast biedt, willen wij dat plan weer veranderen.

Arnoud:

Toch is aanpassen aan veranderende omstandigheden uitermate belangrijk, want als de context verandert is de kans aanwezig dat de gekozen strategie niet meer de juiste is om de doelen te bereiken. Je zult dan moeten bepalen of incrementele wijzigingen van de strategie voldoende zijn of dat je een hele nieuwe strategie moet ontwerpen. Je kunt helemaal op schema liggen voor wat betreft de uitgestippelde route. Maar als je weet dat er verderop file staat is het misschien toch slim je route aan te passen, ook als je tot dat moment je doelen nog behaalt. Natuurlijk vinden CEO’s dat lastig. De metertjes staan immers allemaal nog op groen.

Aanpassen aan veranderende omstandigheden wordt bovendien steeds belangrijker omdat de wereld steeds sneller verandert. Wat gisteren werkte, werkt vandaag niet altijd meer. Een strategie is eigenlijk een hypothese die steeds getoetst moeten worden. Ik adviseer organisaties dan ook altijd een jaarlijkse strategiecyclus te organiseren. Hierdoor wordt het ontwikkelen, uitvoeren een aanpassen van de strategie een vast ritueel.

Wouter:

Ter voorbereiding op dit soort sessies ontwikkelen wij graag verschillende scenario’s en testen deze op basis van de beschikbare data. We maken vooraf een plan van de acties die je neemt als een bepaalde ontwikkeling zich voordoet. Maar je kunt natuurlijk niet alles voorzien, er kunnen plotseling ontwikkelingen zijn die maken dat je je strategie direct moet herzien. Daarom zorgen wij er altijd voor dat we over zoveel mogelijk data beschikken: financiële data, klantdata, marktdata. Want hoe meer data je hebt, hoe beter je weet welk scenario de grootste kans op succes heeft.

Meer lezen over dit onderwerp? Neem contact met ons op of lees de volgende artikelen op de website van Dr. Arnoud van der Maas:

Developing a Strategy Execution Plan
Building Strategy Commitement

Deze serie bestaat uit meerdere artikelen:
1. Een goede strategie geeft inspiratie, richting en een doel
3. Voorkom ongelukken in je strategie executie, stuur tijdig bij
4. Maak van het mobiliseren van medewerkers een speerpunt