De rol van HR in ‘de nieuwe wereld’

27 juni 2019

Wellicht ligt het aan de werkgevers die ik heb gehad in het verleden, maar de HR-afdeling zoals ik die heb leren kennen was vaak vooral gericht op ‘instrumentele dingen’ zoals het contract, het toegangspasje, de introductieweek en later tijdens het dienstverband de salarisadministratie, pensioen, de OR, de lease administratie en uiteindelijk ontslag.

Eigenlijk was de HR-afdeling gek genoeg degene die zich het minste met ‘de mens’ bezighield.

De ‘nieuwe wereld’ wordt gekenmerkt door enerzijds veel processen die volledig geautomatiseerd en/of gerobotiseerd kunnen worden. Anderzijds hebben ontwikkelingen zoals Agile en DevOps steeds meer invloed en drukken zij hun stempel op hoe organisaties werken. En ook op de (veranderde) competenties die van mensen worden gevraagd.

Het is dan ook de hoogste tijd dat de HR-afdeling zich realiseert dat zij minder instrumenteel en minder passief in de wedstrijd moeten zitten – minder dan ik heb mogen ervaren tenminste.

Misschien dat het volgende stappenplannetje ze daarbij kan helpen:

Stap 1               Wat hebben we nodig?

De HR-afdeling moet zich verdiepen in de missie, visie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Daarbij dienen zij ook weet te hebben van alle plannen, projecten en roadmaps die er zijn opgesteld. Dat is nodig om te bepalen welke competenties* van de workforce gevraagd worden; competenties gerelateerd aan ‘het nu’, maar ook aan de toekomst.

*:         Competenties = (Kennis + Vaardigheden) x Attitude

Stap 2               Wat hebben we in huis?

De HR-afdeling dient eigenlijk continu een real-time vlootschouw te kunnen opleveren, door het classificeren van medewerkers. Alle medewerkers dienen te worden ingedeeld en beoordeeld. Qua rollen, activiteiten, financieel, maar ook met name op het gebied van competenties, ontwikkelingsmogelijkheden en ontwikkelingsbereidheid.

Stap 3               Match-Mismatch?

Door het maken van een vlootschouw en het vergelijken daarvan met de behoefte van de organisatie kan er worden bepaald in hoeverre er een match dan wel een mismatch is en op welke gebieden.
De vervolgacties zijn uiteraard afhankelijk van de uitkomst van de vergelijking:

  1. Werving en Selectie – Bij een tekort aan bepaalde competenties kunnen deze worden geworven. Over het in huis halen van talenten en het binden van talenten aan de organisatie zijn vele boeken en websites volgeschreven. De kern komt hierbij steeds neer op het bewust nadenken over wie wanneer welke taken doet, wie krijgt wanneer welke kans, welke uitdaging, wat past het beste bij wie etc. Dat betekent in ieder geval een zeer actieve rol van HR in de dagelijkse business.
  2. Coaching, training en opleiding. Het bij- en omscholen en begeleiden van bestaand personeel is een tweede manier om een tekort aan competenties te proberen op te vangen.
  3. Stimuleren van uitstroom. Het is uiteraard ook mogelijk dat er een groep mensen is die niet mee kunnen/willen of die andere ambities hebben. In dat geval heeft de HR-afdeling een belangrijke taak in het begeleiden van de uitstroom en de eventuele begeleiding van werk naar werk.

Stap 4               Talent management

Na(ast) de hiervoor beschreven stappen is het zaak dat de HR-afdeling zich ook actief bezighoudt met Talent management in de breedste zin. Hierbij gaat het erom dat beleidsmatig en structureel aandacht gegeven wordt aan wat hiervoor onder stap 3 werd beschreven. Permanente controle op de behoefte van de organisatie met het aanbod dat de workforce biedt.  Een actief instroom-doorstroom-uitstroom beleid en carrièrebegeleiding, gericht op de talenten en de potentials, met daarbij ook een lange termijn planning om tegemoet te komen aan de ambitie van het individu en van de organisatie. 
Net als bij alle andere vormen van het matchen van vraag en aanbod, is de klantervaring erg belangrijk. In dit geval dient de HR-afdeling zich dan ook vooral vanuit de klant (in dit geval de medewerker) te buigen over hoe zij deze het beste van dienst kunnen zijn.
Meer lezen over Talent?

Stap 5               Zelfreflectie

Wanneer de vorige stappen zijn gezet zal het besef bij de HR-afdeling meer dan ooit zijn doorgedrongen dat haar toegevoegde waarde, en haar rol en de manier waarop zij die moet invullen sterk zijn veranderd. In eerste instantie zal zij eerlijk naar haar eigen ‘afdeling’ dienen te kijken: hebben wij de competenties in huis om deze nieuwe en actieve rol op ons te nemen? Hoe moeten wij eventueel onze processen veranderen? Welke tools kunnen ons daarbij helpen? Welke data hebben wij nodig om een goede vergelijking te kunnen maken tussen behoefte en workforce? En hoe moeten wij ons opstellen naar de nieuwe veeleisende klant/medewerker?

Stap 6               Change management

De opgedane zelfkennis, aangevuld met de diepgaande kennis van de workforce en de behoefte van de eigen organisatie geven de HR-afdeling een bijna unieke positie waarin zij enorm waardevol kan zijn voor alle organisaties die een grote menselijke component hebben.
Zij is in staat om talenten binnen de organisatie te managen en tevens veranderingsprocessen te leiden richting bestaand personeel en richting het management dat de workforce ook op een hele andere manier moet gaan bekijken, namelijk echt als ‘het hart’ van de organisatie waar zij leiding aan mogen geven en waar zij goed naar dienen te luisteren om te horen of ‘het klopt’.

Wil je graag eens sparren over hoe je de HR afdeling van jouw organisatie naar het volgende niveau kan tillen? Neem contact met ons op.

Auteur

Johan Burgemeester
Johan Burgemeester johan.burgemeester@qhuba.com - 06-22920736 - LinkedIn