Drie valkuilen van Lean Six Sigma

11 mei 2017

Lean Six Sigma (L6S) is hot en de marktwaarde van black belts is hoog. Vrijwel iedere grotere organisatie heeft wel ergens een L6S-project lopen. Wat die projecten opleveren is vaak de vraag, niet in de laatste plaats omdat lang niet alle organisaties zich goed realiseren wat er allemaal bij komt kijken als je langdurig en structureel vruchten wilt plukken van deze aanpak. Wat zijn de valkuilen en hoe omzeil je die?

Laten we eerst eens beginnen met een definitie. Six Sigma is datagedreven en heeft als doel de resultaten van bedrijfsprocessen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en weg te nemen. Daardoor wordt de kwaliteit van producten of dienstverlening hoger en de variantie in processen lager. Lean is erop gericht om snel de maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Door verspillingen te elimineren gaan de operationele kosten omlaag, wat in het algemeen leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Beide concepten komen vanuit de industrie, maar worden vandaag de dag ook steeds vaker toegepast in kennisintensieve processen. Vaak gebeurt dat door processen vergaand te digitaliseren. Zo kunnen immers eenvoudig de procesvariantie en verspillingen worden gereduceerd.

Vlieg het niet aan als digitaliseringsproject

Hierbij worden verschillende fouten gemaakt. De eerste is om het teveel aan te vliegen vanuit de IT-kant. Digitalisering staat dan centraal. Wat dit betekent voor medewerkers en klanten wordt vergeten. Door deze denkwijze los te laten op processen waarin mensen een belangrijke rol spelen, zoals bijvoorbeeld klantcontact of het nemen van complexe beslissingen, doe je alsof de mens een robot is die altijd op exact dezelfde manier handelt. Je vergeet voor het gemak dat de mens emotie heeft en dat die emotie ervoor zorgt dat je in exact dezelfde situatie soms anders beslist. Je neemt bovendien aan dat de mens altijd klakkeloos de adviezen van een computer opvolgt. Dat is (helaas) maar weinig het geval. In vrijwel alle omgevingen waar beslisondersteuning wordt ingezet wijken mensen regelmatig af van het advies dat ‘de computer’ geeft. Of het nu om triage in de zorg gaat of om het next best offer dat een contactcenter agent geeft. Wil je de mens leren vertrouwen op beslissingen van een computer, dan moet de computer die gegevens aanreiken waarmee een medewerker of klant het advies in zijn situatie kan accepteren. Voor een arts kunnen dat bijvoorbeeld de meest recente wetenschappelijke artikelen zijn. Er is een cultuuromslag nodig qua werken met beslisondersteuning en dan kom je op het terrein van verandermanagement.

Focus op de klant en niet op de kosten

Een andere fout die regelmatig gemaakt wordt, is om kostenreductie eenzijdig als uitgangspunt te nemen en daarbij kwaliteitsverhoging over het hoofd te zien. Je moet organisaties de kost niet geven die onder de noemer van Lean alle klantprocessen voortaan alleen nog maar via internet afhandelen. Denk aan FAQlijsten, contactformulieren en chatbots. Terwijl de klant misschien liever menselijk contact wil: bellen, langs komen op kantoor of chatten met een echte medewerker. Als je al het menselijke contact vervangt door digitale diensten vergeet je voor het gemak het belangrijkste aspect van Lean, namelijk het leveren van maximale waarde voor de klant.

Werkhouding in plaats van project

Een laatste fout is om Lean Six Sigma zien als een project met een kop en een staart. Terwijl het een werkhouding is, haast een soort levensstijl die op de werkvloer heerst. Je kunt de introductie ervan natuurlijk best projectmatig aanpakken, maar als dat niet gepaard gaat met een daadwerkelijke langdurige verandering van houding en gedrag, dan val je heel gemakkelijk weer terug in oud gedrag. Kijk maar naar organisaties waar zich een incident heeft voorgedaan. De automatische reflex is om controles toe te voegen om te voorkomen dat een soortgelijk risico zich ooit nog eens voordoet. Voor je het weet heb je een governance kerstboom opgetuigd met zoveel ballen dat niemand de boom nog ziet. En waarbij de kosten ook niet meer in relatie staan tot de risico’s. Zie dan nog maar eens de organisatie ervan te overtuigen dat je door een Lean Six Sigma bril moet blijven kijken naar je proces.

Maak het onderdeel van de cultuur

Deze drie fouten voorkom je door Lean Six Sigma te beschouwen als een werkhouding en te incorporeren in de cultuur. Bij zo’n cultuur hoort dat managers goed moeten durven luisteren naar de medewerkers, want die weten vaak heel goed wat er anders en beter kan. Die weten ook welke processtappen veel waarde toevoegen en welke weinig, welke kwaliteitscontroles wel zinvol zijn en welke niet, welke kanalen een klant wel wil gebruiken en welke niet. Et cetera. Met andere woorden: je moet een cultuur neerzetten die medewerkers uitnodigt om verbeteringen aan te brengen. Dat je luistert naar je medewerkers betekent niet dat je ieder idee dat zij opperen meteen moet omarmen. Maar je moet het wel onderzoeken en beargumenteerd terugkoppelen waarom je het idee wel of niet overneemt. Geef ook alle medewerkers inzicht in de prioriteiten van verbeter ideeën en laat hen daarover meepraten. Zo’n houding past overigens prima bij Agile management. Het is voor organisaties die dit al hebben ingevoerd conceptueel een kleine stap om met Lean Six Sigma-tools te werken. Een hoge autonomie van medewerkers is daar immers al een gewoonte.

Wees proactief

De introductie van Lean Six Sigma vraagt in de regel veel van de veranderkracht van organisaties. Als mensen twintig jaar lang informatie die op papier werd aangeleverd hebben ingeklopt in een systeem en dat werk komt door vergaande digitalisering ineens te vervallen, kun je ze niet maar zo inzetten in andere functie. Je moet ze vroegtijdig omscholen, lang voordat hun werk niet meer bestaat. Wat zie je echter in de praktijk: pas op het moment dat de banen echt komen te vervallen denken organisaties hierover na, met veel gedwongen ontslagen tot gevolg, terwijl er tegelijkertijd mensen met een ander profiel worden aangenomen. Ontslagen kun je niet altijd voorkomen, maar als HR eerder wordt betrokken bij Lean-initiatieven kun je heel wat medewerkers tijdig omscholen of begeleiden naar ander werk.

Voorzie L6S-initiatieven van een managementstructuur

Wie Lean Six Sigma te eenzijdig aanschouwt als procesverbetermethode, een manier om kosten te besparen of als digitaliseringsproject, loopt de kans in bovenstaande valkuilen te stappen. Bouw je er echter een goede managementstructuur omheen en kijk je op een brede manier, dat kan Lean Six Sigma een mooie methode zijn om de kwaliteit te verhogen, kosten te verlagen en een op continuous improvement gerichte werkhouding te introduceren.

Hoe helpt Qhuba hierbij?

Qhuba helpt klanten bij de digitale transformatie die nodig is voor iedere organisatie die in de nieuwe wereld wil overleven of haar voorsprong wil behouden. Qhuba treedt op als sparring partner in strategievraagstukken en kan vervolgens ook de verantwoording nemen voor de uitvoering van uw IT-projecten. Qhuba is georganiseerd in Practices, die zich focussen op vraagstukken als: het definiëren en implementeren van digitale strategieën, Business Technology Management, procesoptimalisatie, verandermanagement en klantinteractie. Dit geeft ons de mogelijkheid om de digitale transformatie van een organisatie van A tot Z te begeleiden. Van de enterprise architectuur die hoort bij de strategische keuzes tot en met de invulling op applicatie- en zelfs dataniveau. En van de technologische kant van dit vraagstuk tot en met de veranderkundige kant: hoe krijg ik de mensen in mijn organisatie mee? Qhuba betekent drive. En dat is terug te zien in de organisatiestructuur: in een netwerkorganisatie zoeken zelfstandige professionals elkaar op, helpen elkaar en maken elkaar beter. Qhuba heeft een cultuur die zich kenmerkt door leiderschap, het nemen van verantwoordelijkheid en een focus op continue verbetering. Wij zijn voortdurend gericht op het tot stand brengen van meetbare resultaten en concrete verbeteringen.

Weten wat wij voor u kunnen betekenen? Neem contact met ons op.

Auteur

Lucas van Manen Lucas.vanManen@qhuba.com - 06-2667 5800 - LinkedIn