Engagement is veel meer dan een modewoord

13 september 2017

Erik Dirven, managing partner van Time To Change, sluit zich aan bij het partnernetwerk van Qhuba. Hij heeft een uitgesproken, onorthodoxe mening over verandertrajecten. Of het nu gaat om reorganisaties, cultuurtransformaties, inspiratiesessies, fusies of overnames, in het bedrijfsleven en de overheid worden de impliciete vragen, zoals ‘waarom doen we de dingen die wij doen?’ en ‘wat wil ik, of wat willen wij hier?’ en ‘waar moeten we het dan eigenlijk over hebben’, bijna nooit expliciet aan de orde gesteld. Dat is een gemiste kans en verklaart volgens hem grotendeels waarom organisaties, net als mensen, uiteindelijk doodziek kunnen worden.

“Mijn advies is om bij een digitale transformatie het adagium ‘vrijwillig maar niet vrijblijvend’ toe te passen. Geef iedere medewerker die een rol wil spelen ook de kans om een rol te pakken.” Bij veranderingsprojecten zijn bedrijven volgens Dirven geneigd telkens weer dezelfde personen, de usual suspects, naar voren te schuiven. Veel menselijk potentieel blijft hierdoor onbenut. En dat is volgens hem zonde.

Vrijwillig, maar niet vrijblijvend?

“Engagement wordt in Nederland vaak vertaald als ‘betrokkenheid’, maar vergelijk het met een ouderwetse verloving. Dat is engagement zonder vrijblijvendheid. Het schept een bepaald verwachtingspatroon en een richtingscoëfficiënt naar de toekomst. Je bent engaged met iets of iemand; samen ben je op weg naar een doel. Dat betekent dat engagement een richting heeft en niet alleen een jaarlijks getalletje is. Het meten van engagement zonder je af te vragen wat deze richtingscoëfficiënt is, is verspilde energie. Denk aan het gekrioel bij de F-jes op het hockeyveld. Hun engagement is 100%, maar al krioelend scoren ze doelpunten in hun eigen doel. Dit soort ongerichte engagement zie je in veel transformatieprocessen, dus dat geldt net zo goed voor de moderne digitale transformatie.” Hoe komt het toch dat er bij grote multinationals altijd zoveel gedoe en office politics is? Met deze vraag pijnigde Dirven al enige tijd zijn hersens. Na een carrière bij IBM en Cambridge Technology Partners, later overgenomen door Novell, besloot hij in 2002 om Kianga op te richten, de rechtsvoorganger van Time To Change. Meer uit verbazing en verwondering over de aanleiding en oorzaak van het uiteenspatten van de internetbubbel, dan dat daaraan nu een uitgestippeld businessplan ten grondslag lag. Met inmiddels enkele tientallen geslaagde transformatietrajecten op zijn conto en een toolbox waarmee je alle kanten uit kan, deelt Dirven openhartig zijn opgedane ervaringen en inzichten. “Ik heb te vaak voor een volle zaal gestaan waar de apathie overheerste.” Toch zijn er volgens hem wel degelijk technieken om mensen bewust te maken van de impliciete vragen: ‘wat wil ik, of wat willen wij nou eigenlijk écht?’ en ‘waar moeten we het dan over hebben?’ “Denk bijvoorbeeld aan speeddating carrousels die wij tijdens interventies organiseren. Tijdens dergelijke korte kennismakingsgesprekken gebruiken we onverwachte invalshoeken waardoor er bij de deelnemers automatisch weer begrip komt voor de menselijke maat en échte interesse voor elkaar ontstaat. Confronterende vragen zoals: zou je het leven van je ouders willen leiden, of ‘welk gesprek mag niet gevoerd worden binnen jullie bedrijf, team of project?’, gaan we niet uit de weg.”

Gezamenlijk belang of eigenbelang?

“Nieuwe goeroes schrijven iedere maand weer boeken over ingewikkelde zaken als inclusiviteit, deep democracy en dilemma reconcilation. Nieuwe woorden, maar zijn het echt nieuwe trends? Dat vraag ik mij af. Het gaat te veel over ‘wat’ er moet gebeuren, maar te weinig over ‘hoe’ je dat in de praktijk aanpakt. Ondertussen kloppen managers bij Time to Change op de deur met een praktische hulpvraag: help mij om onze bedrijfscultuur te veranderen. In essentie gaat het op de werkvloer altijd om gewetensvragen: wat wil je hier (samen) bereiken en ga je voor je eigenbelang, of het totaalbelang? Een statement van een millennial: ‘ik werk hier niet voor jouw nieuwe Mercedes’, geeft geen blijk van inclusief denken, maar schept wel duidelijkheid. Aan heldere stappenplannen en methodes geen gebrek, alleen worden ze vaak halfslachtig toegepast. Neem de 12 Toyota-principes die ten grondslag liggen aan lean management. Tien van deze principes gaan over de ‘zachte’ kant van managen. Maar in Nederland wordt juist die nuance vaak vergeten in de aanpak en wordt de essentie van de Toyota-gedachte helaas nogal eens tot een papieren tijger gedegradeerd.” Recht voor zijn raap blikt Dirven terug op een hectische periode in het bedrijfsleven. “Het gedachtegoed van Sinek en de Why, How en What van organisatieverandering en leiderschap stamt al uit 2006. Wij hebben dat toen al doorontwikkeld in wat ik noem ‘crowdsouring change’ als inclusive, bottom-up veranderconcept, lang voordat de terminologie inclusiviteit en deep democracy in Nederland gehoord werden. Sinek is nu pas gemeengoed en wordt ondertussen ingehaald door de neuropsychologie. Logisch want het is interessant om te zien hoe survival en angstmechanismen een rol spelen bij onderbewuste besluitvormingsprocessen. Het lijkt echter of bijna iedere consultant tegenwoordig een halve neurowetenschapper moet zijn. Daarmee wordt een stroming gehypet en ontstaat het risico van de volgende holy grail. Het middel wordt een doel en dat is niet waar het om gaat. Want al deze inzichten gaan eigenlijk over precies hetzelfde: een verklaring zoeken voor menselijk gedrag om het te kunnen duiden in de context van een zakelijk resultaat.”

Best kept secret

Daarom heeft Time To Change sinds 2004 een licentie om als gecertificeerd business partner van Denison op te treden. Dirven noemt het Denison model ‘the best kept secret’ in transformatie en verandermanagement. De Denison scan brengt de organisatiedynamiek in kaart, zodat niet alleen de hoogte van het engagement, maar ook de richting ervan zichtbaar wordt. Het model bundelt bijna 30 jaar ervaring en onderzoek van prof. Dan Denison, verbonden aan IMD Lausanne en Michigan University. “Onze klanten maken steeds vaker gebruik hiervan, bijvoorbeeld na mergers, via de externe moeder in het buitenland of de equity partner. De Nederlandse HR-markt blijft echter nogal eenkennig qua engagement tooling. Wij Nederlanders vinden onszelf vaak beter en negeren dan wat de buitenlandse markt te bieden heeft. Gelukkig zien we ook in traditionele sectoren progressie. Zo hebben wij onlangs met een van de grootste financiële dienstverleners een driejarig contract voor deze cultuur performancemeting afgesloten. De uitkomst hiervan heeft de veranderdialoog in één keer veranderd van een ‘tick in the box-gesprek’ naar een ‘conversation that matters’.”

Culturele due diligence

Denison brengt de correlatie aan het licht tussen engagement en twaalf harde performance-indicatoren, waaronder de return on investment, return on sales en medewerkerstevredenheid. “Verandermanagement is dus niet soft. De effecten zijn keihard te meten.” De benchmark vergelijkt de uitkomsten met een database met (high)performancegegevens van duizend bedrijven over de hele wereld. De nulmeting geeft onder meer antwoord op vragen als: welke invloed heeft onze cultuur op de prestaties van de onderneming? Waar lekt er energie weg? Hoe kunnen we de betrokkenheid van onze medewerkers écht mobiliseren? En hoe weet je of twee fusiepartners elkaar zullen versterken of juist verzwakken? “Ik durf de stelling aan dat als je bij een voorgenomen fusie standaard ook een culturele due diligence zou uitvoeren, de meerderheid van de fusies waarschijnlijk zou worden afgeblazen. Veel fusies lopen achteraf stuk op een verkeerde inschatting van cultuur. Denk aan bloedgroependiscussies, ‘hullie-zullie’-verhalen, of gewoon aan status, een directeur die opeens geen directeur meer is. Dit kan leiden tot onoverbrugbare kloven die de op papier veelbelovende due diligence tenietdoen. Dat is erg jammer, want dit kan allemaal voorkomen worden.”

Volg de principes van het brein

In het bedrijfsleven en bij de overheid overheerst vaak de rationaliteit. Daarmee wordt in veel veranderprocessen vergeten dat ons gedrag in de basis wordt aangestuurd door primaire (overlevings)reacties. Zo werken onze hersens nu eenmaal. Toch hebben wij vaak de illusie dat ratio overheerst en situaties ‘maakbaar’ zijn. “Stel dat er in organisaties rekening zou worden gehouden met hoe ons brein functioneert. Zien organisaties er dan hetzelfde uit als nu? Ik dacht het niet. Goed begrip van de evolutionaire mechanismen is belangrijk voor organisaties. Deze bepalen of mensen in de survivalmodus schieten en kiezen voor een ‘vecht/vlucht’-reactie, of dat ze gewoon blijven functioneren. De oudere delen van onze hersenen, het zogenoemde limbisch systeem en het krokodillenbrein, bepalen nog steeds grotendeels ons gedrag. Deze inzichten hebben een behoorlijke impact op de theorieën rondom verandermanagement. Verandering verloopt niet zozeer via de rationele route van ‘analysis-think-change’, maar via de emotionele route van ‘see-feel-change’.” “Er zijn vijf belangrijke neurotransmitters die onze reacties triggeren, zowel fysiek als emotioneel: endorfine, dopamine, serotonine, oxytocine en cortisol. In de afgelopen decennia zijn de maatschappij en het bedrijfsleven steeds meer op endorfine- en dopamine-kicks gericht geweest. Als je weet dat deze twee stoffen in hoge mate verslavend zijn, kun je verklaren waarom bedrijven telkens weer kiezen voor kortetermijnoplossingen die uiteindelijk op macroniveau tot de financiële crisis hebben geleid. Op microniveau betekent dit dat bedrijven of CEO’s die jarenlang de lat steeds hoger leggen en geen rust inbouwen voor het ‘social fabric’ om zich te herstellen, zichzelf en de organisatie ziek maken. Verziekte organisaties en overspannen CEO’s, de pijnlijke voorbeelden hiervan zien we dagelijks in de krant.”

Veranderen doet pijn

Een digitale transformatie of een fusie verloopt bijna nooit pijnloos, zo is ook de ervaring van Dirven. In de managementliteratuur is daarover het nodige terug te vinden. Om een succesvolle digitale transformatie te kunnen doormaken, is een fase van ‘pijn’ zelfs onontbeerlijk. Dat is bij iedere verandering zo, anders is het geen wezenlijke verandering. “Nijenrode’s emeritus-hoogleraar prof. dr. André Wierdsma noemt dit dan ook niet voor niets ‘de plek der moeite’. Die moet je durven opzoeken. Bij veel transformaties gaat het hier mis. Veranderen vindt iedereen okay, maar zodra het pijn gaat doen, trappen we op de rem.” Dirven schreef hierover een whitepaper getiteld: ‘Het geheime recept voor verandermanagement’.

Chaos is prima

Een ander misverstand volgens Dirven is dat chaos of onzekerheid fasen zijn die managers moeten zien te vermijden. “Chaos is juist een noodzakelijke fase van een transformatieproces en biedt kansen. Onze zoektocht naar oplossingen wordt vaak belemmerd door de wijze waarop wij onze omgeving waarnemen. Als je in staat bent om dezelfde context op een andere manier waar te nemen, dan doen zich ook andere inzichten voor. Kortom, alleen al het aannemen van een andere attitude leidt plotseling tot openingen en doorbraken die er voorheen niet leken te zijn.” “In de loop der jaren is mij steeds duidelijker geworden dat niet de inhoud, maar juist de kwaliteit van de sociale interacties bepalend is voor het succesvolle verloop van een digitale transformatie. Verandering kan pas optreden als de spanning tussen ‘wat was’ en ‘wat er nog niet is’ bespreekbaar wordt gemaakt. Dat kan alleen door ook de bovengenoemde impliciete vragen aan de orde te stellen.”

TimeToChange en Qhuba trekken voortaan gezamenlijk op. Dirven zal zich aansluiten bij het partnernetwerk van Qhuba. Hierdoor zullen klanten van Qhuba profiteren van zijn ervaring en aanpak waarin niet alleen Qhuba’s executie van de digitale strategie centraal staat, maar ook de noodzakelijke transformatie aan de ‘zachte kant’. Hierbij helpt het Denison-model om deze zachte kant direct te vertalen naar de impact op de bottom line. Dankzij deze integrale aanpak zullen eventuele pijnpunten bij klanten eerder aan het licht komen en zal de digitale transformatie veel sneller en kostenefficiënter worden gerealiseerd. Maar misschien nog het allerbelangrijkste, ook de performance en opbrengstenkant worden hiermee direct beïnvloed.

Neem contact met ons op voor meer informatie

Auteur

Whitepaper