Meerdere wegen leiden naar Rome, maar hoe voorkom ik dat ik verdwaal?

14 maart 2019

Voorheen was alle IT in redelijk overzichtelijke en vergelijkbare operation models of frameworks gegoten en konden er relatief veel lange termijn investeringen worden gedaan. Er moest vooral een stabiele en betrouwbare service geleverd worden, tegen een acceptabel kostenniveau. Inmiddels is dit – in elk geval deels – wel anders; we zijn nu in een wereld terecht gekomen waar veel meer hectiek is door een snelle opeenvolging van veranderingen, trends en marktontwikkelingen waarbij duidelijke maar vooral ook goede en snelle keuzes gemaakt moeten worden. Hier als CIO je weg in vinden en het oude en het nieuwe aan elkaar koppelen zonder te verdwalen is soms lastig.

Bimodal IT als leidraad

Er zullen de nodige veranderingen doorgevoerd moeten worden in de wijze waarop IT georganiseerd wordt. De bimodal-benadering van Gartner kan hierin een leidraad zijn. Het model gaat uit van twee verschillende snelheden. De eerste mode richt zich op het creëren van een nieuwe cultuur en moet potentieel te zien mobiliseren. Een cultuur die toestaat dat er veel meer geëxperimenteerd wordt. Waarin er op beperkte schaal snel maar vooral ook openlijk gefaald mag worden. Een voorbeeld hiervan is het op een agile manier ontwikkelen van software. Tegelijkertijd dient er ook aan mode 2 aandacht besteed te worden. Die is gekenmerkt door het vaste, meer voorspelbare deel van IT, wat nooit mag falen. Denk bijvoorbeeld aan het beheren van je SAP-applicaties. Het is van cruciaal belang dat de onderlinge uitwisseling tussen mode 1 en 2 zonder wrijving verloopt.

Twee snelheden in een organisatie

Een mooi voorbeeld kwam ik tegen bij een organisatie die ik interviewde voor het boek dat ik aan het schrijven ben over de verschillen tussen de IT gerelateerde CxO rollen. Bij deze organisatie hebben ze er voor gekozen om de rol van CIO en CDO te splitsen zodat beide voldoende kunnen focussen op hun eigen verantwoordelijkheden.

Bij de geïnterviewde organisatie is de CIO verantwoordelijk voor het onder controle houden van het IT budget en het samenwerken met de business units zodat klanten end-to-end geholpen kunnen worden. De CDO is verantwoordelijk voor het creëren van extra omzet uit data driven services en het aantal innovaties dat geïnitieerd wordt. De CDO is aan het experimenteren met pilots waarbij ze verschillende applicaties maken om nieuwe businessmodellen te introduceren. Deze pilots draaien op dit moment op de backend van de leverancier en niet bij hun eigen IT-afdeling. Dit komt omdat de IT afdeling nog niet ingericht is om de nieuwe innovaties te beheren, laat staan dat de huidige mensen van de IT afdeling weten hoe ze daar mee om moeten gaan. Het introduceren van bimodal bij deze organisatie zou ze snel op weg helpen. In zekere zin bestaan de twee snelheden al.

Hoe stel je een bimodel team samen?

Om bimodal te bewerkstelligen heb je voor beide modes een samenstelling van verschillende type mensen nodig. Voor mode 1 meer de innovators voor mode 2 meer de operators, maar ook een guardian die ervoor zorgt dat er geen chaos uitbreekt. In potentie een perfecte rol voor de CIO.

Dit alles bij elkaar brengen als CIO klinkt simpel maar dat is het zeker niet. Je moet de gehele organisatie omgooien en je medewerkers mee laten bewegen in deze verandering en wellicht ook ander soort mensen aannemen om deze verandering daadwerkelijk in gang te zetten.

Hoe zorg je dat je niet verdwaald?

Hoe creëer je als CIO de ruimte voor jezelf om niet te verdwalen in het inrichten van een nieuwe, bimodal organisatie? Naast het in kaart brengen hoe de processen zouden moeten lopen om het model te implementeren, is het ook van belang om je als CIO te focussen op een andere manier van optreden en leidinggeven in een organisatie als deze. Je eigen gedrag zal moeten veranderen. Hierbij zal je minder moeten willen sturen op harde kengetallen en méér de organisatie ingaan om de behoeftes in kaart te brengen van je business counterparts. Zorg dat je ruimte geeft aan de mensen om je heen door ze mee te laten denken én doen aan deze verandering. Alle ideeën moeten een kans krijgen – ook de, in jouw ogen, minder goede. En: geef medewerkers verantwoordelijkheid die ze willen nemen. Hierbij geldt wel: geef ze dan ook de ruimte om te falen. Een organisatie die leert en excelleert door falen. Mooi toch?

Kan ik je helpen met de weg vinden ? Neem contact met me op.

Auteur

Jessica van Beek Jessica.vanBeek@qhuba.com - 06-14749698 - LinkedIn