Organisatiekenmerken bepalen succes van strategische projecten

26 juli 2017

Bijna de helft van de strategische projecten van organisaties faalt vanwege een matige aansluiting van projecten op de organisatiestrategie, weinig flexibiliteit en snelheid in de uitvoering en weinig begrip van werkvloer voor de plannen van de directie.

Aan de toepassing van methodieken ligt het niet. De meeste organisaties gebruiken Prince2 om hun projecten aan te sturen. De uitvoering gebeurt tegenwoordig vaak agile, via methoden als Prince2-Agile en Scrum. Veel projectmanagers zijn in deze methoden gecertificeerd. Het kennisniveau van projectmanagers is over het algemeen ruim voldoende. Toch is dit kennelijk geen garantie voor succes. En dat komt doordat projectmanagers onvoldoende rekening houden met organisatiekenmerken die buiten de directe beïnvloedingssfeer van het projectteam liggen, zoals een heldere visie en doelstellingen, organisatie-betrokkenheid, verwachtingen, managementsupport en de mate waarin ownership wordt belegd.

Het jaarlijkse Chaos Report van de Standish Group laat zien dat deze factoren een grotere invloed hebben op de succes- of faalkans van een project dan de factoren die de projectgroep zelf in de hand heeft, zoals een realistische planning, een juiste toepassing van de methodieken en de competenties van de teamleden die het project uitvoeren. Het is daarom belangrijk dat een projectmanager oog heeft voor de zachtere factoren die in een organisatie spelen. Wat is de cultuur? Wat zijn de drijfveren? Hoe is de algemene houding ten opzichte van veranderingen? Op welke manier is leiderschap vormgegeven?

Ervaring voedt onderbuikgevoel

Het is daarnaast van belang dat een projectmanager de balans weet te vinden tussen vasthouden aan een doordacht en uitgewerkt plan en anderzijds flexibel reageren op de veranderende omgeving. Een projectmanager moet kunnen meebewegen zonder het doel uit het oog te verliezen. Dat vraagt om ervaring en een goede sociale antenne. Het is een Fingerspitzengefühl dat je in de loop der jaren opbouwt. Daarnaast moeten project- en programmamanagers een zesde zintuig ontwikkelen voor het opvangen van signalen dat ergens iets uit de pas loopt. Die signalen zijn er vaak wel, maar je kunt ze makkelijk negeren. Het vraagt sterke sociale vaardigheden om bij die signalen niet je kop in het zand te steken, maar juist op onderzoek uit te gaan. Het vraagt bovendien om diepgaand menselijk inzicht en een bepaalde autoriteit om vervolgens de troepen bij elkaar te houden en te voorkomen dat mensen de schuld op elkaar gaan afschuiven. Dit is waarom je een projectmanager langzaam in zijn rol moet laten groeien. Geef hem of haar niet meteen alle verantwoordelijkheid, maar laat ‘m meelopen, ervaring opdoen en credits opbouwen.

SCOPE-model geeft structuur

Om dit vorm te geven, hebben wij de SCOPE-methode ontwikkeld, een acroniem voor Strategy – Context – Organization – Planning – Execution. Deze methode zorgt ervoor dat de projectleider oog heeft voor alle succesfactoren en niet te eendimensionaal gefocust is op zijn eigen project. Iedere verandering begint met de strategie. Wat wil de organisatie voor welk type klanten betekenen en hoe wordt dat gerealiseerd? Daarnaast zul je rekening moeten houden met de context: wat is de markt en hoe zien de marktomstandigheden eruit? Ook is het belangrijk oog te hebben voor de organisatie zelf. Hoe is leiderschap vormgegeven? Wat is de cultuur? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Wat zijn voor iedere afdeling of team de doelen? En hoe hangen die afdelingen, teams en doelen met elkaar samen? Pas als dit duidelijk is, kan de organisatie overgaan tot de volgende stap, die van het maken van een projectportfolio met heldere businesscases en het organiseren van funding. Als duidelijk is welke projecten prioriteit krijgen en hoe de projecten met elkaar samenhangen, kun je overgaan tot executie. Uiteraard gevolgd door voortdurende evaluatie en bijsturing. In het midden van de cirkel staan de vier onderdelen die iedere organisatie voortdurend nodig heeft om te communiceren met alle stakeholders en te rapporteren over de voortgang:

  1. De Business Blueprint die de bouwstenen achter het idee beschrijft: de waarden en visie, de woorden die de organisatie gebruikt en de X-factor die ervoor zorgt dat mensen meegaan met de ideeën.
  2. De Strategy Map die de waarde creërende activiteiten beschrijft aan de hand van oorzaak-gevolg situaties.
  3. De Scorecard die de doelen weergeeft en eventueel via een dashboard laat zien hoe het met die doelen staat.
  4. Het IT Control Framework, dat continu inzicht biedt of IT nog aansluit bij de businessbehoeften.

Toch zijn we er zelfs met de SCOPE-methode nog niet, want de valkuilen zijn talrijk. Wilt u weten wat de 9 valkuilen voor strategische projecten zijn? Download dan onze Whitepaper ‘Verhoog de slagingskans van projecten

Auteur

Whitepaper