Project Capable: projecten identificeren en uitvoeren

9 januari 2017

Organisaties onderkennen steeds vaker dat de projectorganisatie de meest geschikte organisatievorm is om snel, met focus en binnen de randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit een bepaald resultaat neer te zetten. Maar dat lijkt eenvoudiger dan het daadwerkelijk is.

Onderstaand enkele belangrijke valkuilen:

  • Een project starten door mensen bij elkaar te zetten met een opdracht, en vervolgens hun gang te laten gaan, is gedoemd te mislukken. Zonder duidelijk omschreven opdracht, een scope en een duidelijk mandaat opereert het projectteam volledig in het duister.
  • Een project starten kan iedereen, maar een project uitvoeren en afronden met het beoogde resultaat, en binnen de beperkingen van tijd en geld, is niet iedereen gegeven. Uitloop in doorlooptijd ligt huizenhoog op de loer, overschrijding van het projectbudget is volgens de media aan de orde van de dag, om over verwachtingen ten aanzien van de kwaliteit en de opgeleverde kwaliteit nog maar te zwijgen.
  • Een projectplan maken ‘op de achterkant van een bierviltje’ lijkt aantrekkelijk, maar het managen van een project vraagt wel iets meer dan een planning in de tijd en een schatting van de kosten.
  • De voortgang ‘bewaken’ door regelmatig een kopje koffie te gaan drinken met de projectteamleden lijkt op ‘management bij objectives’ of ‘management bij walking around’, maar echt projectmanagement is wel iets anders!
  • Project management ondersteuning (PMO) wordt wel eens oneerbiedig ‘secretaresse+’ genoemd – sorry, gewaardeerde secretariaten! Maar een professionele PMO heeft heel wat training en ervaring nodig om deze spin-in-het-web functie goed te kunnen vervullen als de verlengde arm van de projectmanager.
  • Organisaties laten zich veelal niet beperken in het opstarten van het aantal projecten, zeker niet als men ontdekt heeft dat een projectorganisatie veel kan bereiken in korte tijd. Maar de wildgroei die vervolgens in de organisatie ontstaat is bijna niet meer te temmen. Organisaties met meer dan 200 actieve projecten vormen geen uitzondering. Hoe liggen dan de prioriteiten? Welk project krijgt voorrang? Aan welk project worden de schaarse resources als eerste toebedeeld? Project-portfolioplanning is dan ook een vak apart. Het is geen eenvoudige rol in organisaties waar ‘wie het eerst komt het eerst maalt’ geldt, of erger nog: ‘wie het hardst schreeuwt krijgt het eerst zijn zin’.

Randvoorwaarden

Samenvattend kan er veel misgaan met en bij projecten. Dit vraagt erom ‘Project Capable’ te zijn. Bij organisaties die Project Capable zijn, is een aantal kenmerken en randvoorwaarden te onderscheiden die in belangrijke mate het verschil maken tussen succesvolle projectuitvoering en mislukte projecten. Enkele van deze succesfactoren zijn:

  • Projecten worden gestart vanuit een projectportfolio, waarin een duidelijke link is met de strategische doelen van een organisatie.
  • Beter nog: door te werken vanuit strategische thema’s die gelieerd zijn aan de strategische doelen komt men tot programma’s, die vervolgens geladen kunnen worden met projecten. Dat betekent dus top-down in plaats van bottom-up.
  • Het portfolio moet evenwichtig zijn en de organisatiedoelen dienen.
  • De doelstellingen van de geïdentificeerde programma’s moeten vertaald worden in een samenhangende set van projecten.
  • Een enterprise-PMO is instrumenteel in het linken van de strategie aan het portfolio, een tactisch PMO is in staat om conceptueel mee te denken met de programmamanager en de vertaling naar programma’s en projecten te ondersteunen.
  • Een PMO op operationeel niveau is randvoorwaardelijk voor de professionele uitvoering van projecten.
  • Projectmethodieken helpen uiteraard bij het structureren van een gecontroleerde projectomgeving, maar mogen nooit verworden tot een ‘bureaucratisch moloch’ dat vertraagt, verhindert en demotiveert.
  • Er horen wel methoden en technieken bij een professionele projectomgeving, maar die moeten werkbaar, functioneel en motiverend zijn.
  • Projectvoortgang bewaken is dagwerk, en niet iets ‘om er even bij te doen’.
  • Monitoring dient op alle niveaus van de organisatie plaats te vinden: de Raad van Bestuur monitort de strategische thema’s en bewaakt de verbinding met de organisatiedoelen; de CIO monitort het projectportfolio en bewaakt de verbinding met de strategische thema’s; en de programmamanager monitort de gekozen programma’s en bewaakt de verbinding met het portfolio.
  • Een projectstuurgroep is een serieuze aangelegenheid als het gaat om de governance van projecten, geen erebaantje.

Professionaliseren

Al deze aspecten vormen een onderdeel van wat zoals gesteld in twee woorden Project Capable wordt genoemd. Organisaties die van plan zijn om professioneel met projecten te gaan werken, die projectmanagement serieus willen nemen, en die een omgeving willen helpen creëren waarin projectuitvoering tot successen leidt, moeten Project Capable willen worden. Samenvattend zijn projectorganisaties nog steeds een uitermate geschikte organisatievorm om snel, met focus, binnen de randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit een vooropgesteld resultaat te bereiken. Maar het gaat niet vanzelf. Professionaliseren door als organisatie Project Capable te worden verhoogt de succesratio met een factor vier. Qhuba ondersteunt organisaties bij het professionaliseren van projecten en projectmanagement, neem contact met ons op voor meer informatie.

Auteur

Whitepaper