Recruitment van een CIO, CTO of CDO? Ben duidelijk over de invulling van de rol

4 september 2018

Bedrijven én kandidaten moeten helder zijn over hun verwachtingen

Wie regelmatig netwerkt op IT-evenementen komt er al snel achter dat functietitels in de IT over het algemeen heel weinig zeggen over de functie-inhoud. Er zijn IT-managers met een voornamelijk strategische rol en CIO’s die 90 procent van hun tijd bezig zijn met de operatie. En zijn CTO’s die zich stiekem toch net iets teveel met strategie bezig houden. En CDO’s (Chief Digital Officers, niet te verwarren met Chief Data Officers) die eigenlijk te veel gefocust zijn op de techniek. Wat houdt welke rol nu precies in? En hoe zorgen recruiters en kandidaten ervoor dat ze een juiste keus maken bij werving & selectie?

De rollen horen er ‘volgens het boekje’ als volgt uit te zien:

Een CIO (Chief Information Officer) heeft meestal zitting in de board en is eindverantwoordelijk voor alles wat met IT te maken heeft. Hij (of zij) ziet IT als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en heeft daarbij vaak een inside-out focus: waar moet IT goed in zijn om de business succesvol te maken of te houden? De CIO is een bestuurder die niet alleen de IT-strategie bepaalt, maar ook de IT-organisatie goed neerzet. Hij kan goed inschatten wat voor mensen nodig zijn op welke posities. Hij regelt de governance op de juiste manier in. Maar bovenal stelt CIO zich op als dienstverlener richting de business en richting de klanten van het bedrijf. Hij weet wat er in de business speelt en kent zowel de uitgesproken als de latente behoeften. Een CIO heeft bij voorkeur geen technische achtergrond en heeft veel ervaring met visievorming en strategieontwikkeling.

Afhankelijk van de omvang van de organisatie staat er onder de CIO al dan niet een IT-manager of IT-directeur. In kleinere organisatie is de IT-manager/directeur vaak de hoogste positie. Hij is verantwoordelijk voor demand-supply en focust derhalve op de operationele kant: inrichten van een dashboard, bemensen van de IT-organisatie, overzicht houden over de projecten. In kleinere organisatie waar de IT-manager de hoogste positie is, is deze ook verantwoordelijk voor de strategie. Omdat het best lastig is om zowel operationeel bezig te zijn als vooruit te kijken, doen deze IT-directeuren er verstandig aan zich op strategisch vlak te laten bijstaan door een externe sparring partner die ervoor zorgt dat strategie een continu aandachtspunt blijft. Zeker omdat in de huidige tijd de strategie voortdurend moet worden bijgesteld. Het is al lang geen eenmalige jaarlijkse exercitie meer.

Een CTO (Chief Technology Officer) is een echte techneut. Hij adviseert de CIO over keuzes op technisch vlak en stuurt de technische teams aan. De CTO kijkt vooral naar wat er technisch allemaal kan en minder naar wat de organisatie nodig heeft. De techniek is voor de CTO immers leidend. CTO’s hebben vaak een achtergrond als ontwikkelaar of infrastructuurspecialist. Ze groeien door in een managementrol omdat ze van nature leiderschapskwaliteiten hebben. De CTO-rol komt vooral voor in technisch gedreven organisaties, zoals in de telecom en e-business. Wordt CTO-rol vervuld door iemand die zelf niet als techneut is begonnen, dan roept dat vaak weerstand op in de technische teams. Zij sparren liever met iemand die precies weet wat er op de werkvloer en in de wereld van techniek speelt dan met een manager die er eigenlijk net te ver vanaf staat en niet van de laatste ontwikkelingen op de hoogte is.

De CDO-rol (Chief Digital Officer) is vrij nieuw. Het is een echte business rol die niet in de IT-organisatie thuishoort. De CDO heeft een outside-in focus: wat willen klanten en hoe kan de organisatie daar met een door technologie gefaciliteerd businessmodel invulling aan geven? Kortom, de CDO geeft richting aan de digitale transformatie. Als er geen aparte CDO is benoemd, dan hoort dit tot vaak het takenpakket van de CIO, maar het kan ook zijn dat het wordt belegd bij business development. In ieder geval zijn business developers belangrijke sparring partners voor de CDO. De CDO houdt zich bezig met de voorkant van het bedrijf: met de waardepropositie en het businessmodel. Terwijl de IT-manager en CTO zich juist bekommeren om de achterkant: met welke technologie geven we invulling aan het businessmodel? De CDO is vaak iemand met een achtergrond in marktontwikkeling. Hij kan ver vooruit kijken, ziet hoe klantbehoeften zich ontwikkelen en welke richting een markt op beweegt.

We komen de term CDO ook wel tegen in vorm van Chief Data Officer. Dit is iemand die verantwoordelijk is voor alles wat te maken heeft met datamanagement. Dit is een rol die steeds belangrijker wordt aangezien de digitale transformatie vaak een transformatie is naar een data-driven organisatie. De Chief Data Officer neemt vaak ook de taken op zich die horen bij een functionaris gegevensbescherming (in het kader van de AVG). In de meeste organisaties is dit echter geen rol op C-level. Wij spreken bij Qhuba liever van een datamanager. Hij of zij rapporteert vaak aan de Chief Digital Officer.

Gezien hun verschillende aandachtsgebieden bezoeken ze in de regel verschillende events. De CIO gaat bij voorkeur naar events met een strategische insteek, georganiseerd door clubs als Gartner en Forrester. De CTO gaat naar technology events zoals The Next Web of SAP TechEd. En de CDO bezoekt de WebSummit.

Rollen afhankelijk van organisatiegrootte

Samenvattend ligt de focus van de CIO op capabilities, die van de IT-directeur op reliability, die van de CTO op availability en die van de CDO op possibilities. Maar er staat natuurlijk geen muur tussen deze verantwoordelijkheden. Ze lopen in elkaar over. In grote organisaties is de scheiding tussen deze rollen vaak duidelijk aanwezig, in kleinere niet. Daar komen vaak combinatiefuncties voor.

In het MKB speelt de IT-manager tegelijkertijd ook de rol van CIO en CTO. De CDO-rol wordt in deze bedrijven vaak vervuld door de algemeen directeur, vaak ondersteund door de marketing manager. De termen CIO, CTO en CDO komen in organisaties tot ongeveer 500 medewerkers nauwelijks voor. Voor een uitvoerende IT-er die meer de strategische kant op wil, is een rol als IT-manager in een MKB-organisatie een goed startpunt. Voor een IT-managersrol wordt immers vaak een technische achtergrond gevraagd. Een IT-manager is verantwoordelijk voor de IT-operatie, maar moet ook in staat zijn te fungeren als sparring partner voor de business.

In de midmarket (bedrijven met tussen de 500 en 5000 medewerkers) is er meer scheiding tussen de verschillende rollen, maar ook daar komen veel combinatiefuncties voor. Deze organisaties maken vaak wel onderscheid tussen rollen die zich wat meer bezighouden met de voorkant van het bedrijf (CIO, CDO) en rollen die verantwoordelijk zijn voor de achterkant (CTO, IT-manager). Binnen zo’n rol zijn leidinggevenden echter wel verantwoordelijk voor zowel de dagelijkse leiding als het uitzetten van lijnen voor de lange termijn.

In de enterprise wereld is er niet alleen een scheiding tussen de voorkant (CDO) en achterkant (CTO), er is ook een scheiding tussen IT-strategie (CIO), beleid (IT-directeur) en dagelijkse operatie (IT-manager). De CDO is in zo’n organisatie iemand die echt vooruit kijkt. Een trendwatcher haast die niet alleen de eigen markt in de gaten houdt maar die ook kijkt wat er in andere markten gebeurt en daar inspiratie uit haalt. De CDO ontwerpt nieuwe digitale businessmodellen. De CIO vertaalt deze businessmodellen in een IT-strategie, met onderliggende programma’s en bijbehorende projectenportfolio’s. IT-beleidsmakers vertalen de IT-strategie naar kaders, randvoorwaarden en werkwijzen. Zij zijn onder meer verantwoordelijk voor het ontwikkelen van dashboards en het opstellen van de governance. Tot slot sturen de IT-managers de operationele teams aan. Zij houden zich naast de operatie bezig met ontwikkeling van medewerkers: wie heeft het talent om door te groeien naar een ander rol? Welke opleiding en training heeft die persoon dan nodig?

Sector en fase in digitale transformatie

Naast de omvang van de organisatie is een belangrijk selectiecriterium voor kandidaten de branche waarin ze willen werken en het tempo van de digitale transformatie. Natuurlijk is er een groot verschil tussen een IT-rol bij technologiebedrijven (IT- en telecom) en andere sectoren. Daarnaast is er een groot verschil tussen sectoren waar de digitale transformatie zich al in alle hevigheid laat voelen (e-commerce, reiswereld, media, finance) en sectoren waar het nog niet zo’n vaart loopt (veel b2b omgevingen). En tot slot zijn er ook binnen sectoren altijd bedrijven die voorop lopen en die volgen.

Als een IT-manager of CIO verantwoording moet afleggen aan de CFO verklapt dit vaak een traditionele benadering: IT wordt nog gezien als kostenpost en niet als driver van groei. CIO’s en IT-managers die graag een verschil willen maken en zich als missie toe-eigenen om hier verandering in aan te brengen, kunnen in zo’n organisatie echt iets betekenen, mits ze in staat zijn het bijbehorende politieke spel goed te spelen. Maar CIO’s die wars zijn van politiek, worden in zo’n bedrijf waarschijnlijk doodongelukkig omdat ze keer op keer met hun hoofd tegen een muur lopen.

Kandidaten die op zoek zijn naar een andere functie doen er goed aan zich af te vragen waar ze gelukkig van worden. Dat betekent niet alleen nadenken over de rol, maar zeker ook over het type bedrijf waar ze in willen werken. Op welke manier wil je waarde toevoegen? Waar ligt je kracht?

Hoe vind een bedrijf de juiste kandidaat?

Bedrijven die mensen voor IT-rollen zoeken gaan vaak slordig om met hun vacatureteksten. Ze gebruiken de termen CIO, IT-directeur, CTO en CDO dwars door elkaar. Uit de omschrijving kun je soms aardig opmaken wat de essentie van de functie is, maar niet altijd. Soms staan er in de tekst zulke open deuren dat kandidaten direct al afhaken. En vaak zijn de teksten zo algemeen dat mensen met totaal verschillende achtergronden kunnen reageren.

Organisaties moeten daarom helder zijn over wat ze onder een bepaalde rol verstaan. Gebruik duidelijke bewoordingen, zodat kandidaten direct snappen of de functie strategisch van aard is of meer aansturend. En of de rol betrekking heeft op de voorkant of op de achterkant van de organisatie. Wees ook specifiek in de ervaring die nodig is voor de functie. Niemand kan iets met de omschrijving ‘minimaal drie jaar ervaring in een soortgelijke functie’ als de functie niet eens helder is omschreven. Het komt voor dat kandidaten die eigenlijk een CTO-rol willen vervullen reageren op een CIO-functie die eigenlijk meer een CDO-rol is. Het mag duidelijk zijn dat er in dat geval zowel bij de kandidaat als bij het zoekende bedrijf dingen mis zijn gegaan.

Maar gelukkig gaat het ook vaak goed. Dat is vaak het geval als kandidaat en bedrijf open zijn over wat ze zoeken. Dat zit niet in een functietitel, maar in de invulling van een rol.

Hulp nodig bij werving en selectie van een IT-rol? Of als kandidaat bij het uitvinden waar je talenten liggen? Qhuba kan op diverse manieren helpen. Bel gerust om vrijblijvend te sparren.

Auteur

Jessica van Beek Jessica.vanBeek@qhuba.com - 06-14749698 - LinkedIn

Whitepaper

Whitepaper Candidate Experience