Strategie executie is een vak, geen taak erbij

17 mei 2017

Wie hard valt en een vreemde, zeer pijnlijke bult op zijn arm heeft, gaat naar het ziekenhuis voor de diagnose en behandeling. Een EHBO-er kan zijn vermoeden uitspreken dat de arm is gebroken, maar zal daarom altijd doorverwijzen naar een medisch specialist voor de definitieve diagnose en behandeling. Ook bij strategie executie is het raadzaam om veel vaker een specialist te raadplegen. Slechts 8% is succesvol

Strategie executie is een vak. Maar in het bedrijfsleven is het niet gebruikelijk om daarvoor een specialist in te huren. Er zijn specialisten te over in strategieontwikkeling, en die worden ook veelvuldig geraadpleegd. Het resultaat is een prachtig adviesrapport waar je eenvoudig de board en aandeelhouders achter krijgt.

Daarna laat de CEO het over aan de CFO, COO, CMO, CIO en HR-directeur om uitvoering te geven aan die strategie. Dus om de route te bepalen naar de stip op de horizon. Dat is vreemd, want dat is hun vak helemaal niet. Een CFO weet alles van financiën, de COO is expert op het gebied van productie en logistiek, een CMO weet hoe hij behoeften van doelgroepen in kaart kan brengen. De kans dat zij toevallig ook veel verstand hebben van het implementeren van strategische beslissingen is vrij klein. Precies om deze reden is slechts 8% van de organisaties succesvol in zowel het uitstippelen van een passende strategie als de uitvoering ervan.

Doorvertaling naar substrategieën

In strategie executie spelen twee kernelementen een rol:

  1. Medewerkers zullen moeten snappen wat de gekozen strategie precies inhoudt, wat hun bijdrage is aan het geheel en welke verantwoordelijkheden zij in dat geheel hebben;
  2. Medewerkers moeten op ieder moment kunnen beschikken over de informatie die zij nodig hebben om hun taken op een verantwoordelijke manier uit te voeren.

Dit lukt eigenlijk alleen als er een goede doorvertaling is van de gekozen strategie naar substrategieën voor finance, productie & logistiek, marketing, IT, HR enzovoort. Dat gebeurt in veel organisaties onvoldoende. Bij de organisaties die wel substrategieën voor deze verschillende gebieden hebben ontwikkeld, komt het regelmatig voor dat deze te weinig raakvlak met elkaar hebben. Hierdoor hangen ze als los zand aan elkaar, met als gevolg dat de route niet helder is. Als je al niet precies weet waar je heen gaat, is het onmogelijk om te bepalen hoe je daar gaat komen.

Financiële data zijn leidend

Zowel de strategie als de wijze van uitvoering worden bepaald op basis van data. In het verleden werden daar vaak eenzijdig financiële data voor gebruikt. Dat is een uitstekende bron, want financiële data zijn uiteindelijk altijd leidend. Zowel in het bedenken van de strategie, als in het bepalen of er voldoende budget is om uitvoering te geven aan de strategische beslissingen. Vandaag de dag zijn er meer databronnen beschikbaar, die – mits in samenhang geanalyseerd – nog meer richting kunnen geven aan de strategie en wijze van uitvoering. Denk bijvoorbeeld aan data over klantgedrag in CRM- en transactionele systemen of systemen die klikgedrag op de website monitoren. Hoe meer data hoe beter, maar dat doet niets af aan het feit dat financiële data de basis zijn en blijven. Het niet voorhanden hebben van bepaalde data mag daarom nooit een excuus zijn om beslissingen uit te stellen.

Strategie-assessment geeft inzicht in uitvoeringskracht

Financiën spelen ook een grote rol in FSA-check, wat staat voor Feasability, Suitability en Acceptability. Dit is een strategie-assessment die een organisatie voor iedere (sub)strategie zou moeten doen, maar die in de praktijk vaak wordt overgeslagen. Kort gezegd komt het erop neer dat de FSA-check antwoord geeft op drie vragen:

  1. Zijn er voldoende resources in de vorm van geld, productiecapaciteit en de juiste mensen om uitvoering te geven aan de strategie?
  2. Lost de gekozen strategie het kernprobleem wel op? Of is het slechts een leuk idee dat wellicht een nieuwe omzetbron kan aanboren, maar dat niets doet aan de bestaande zwakheden?
  3. Is de strategie acceptabel voor alle stakeholders?

Data speelt ook in deze FSA-check een cruciale rol. Hoe meer data er beschikbaar is, hoe nauwkeuriger het antwoord op deze vragen kan worden geformuleerd.

Scenario’s toetsen

Waar organisaties lang geneigd zijn geweest om bij het gebruik van data naar het verleden te kijken en deze ontwikkelingen te extrapoleren, wordt het nu steeds populairder om verschillende strategische scenario’s te ontwikkelen en deze te testen op basis van de beschikbare data. Hoewel deze methode goede resultaten oplevert, neemt het niet weg dat niemand in de toekomst kan kijken. Er kunnen zich plotseling ontwikkelingen voordoen die maken dat je je strategie direct moet herzien. Het is zaak dit snel te constateren. Er moet een alarmbel afgaan op het moment dat de data waarop het gekozen scenario is gebaseerd niet meer kloppen. Je kunt hopen dat die bel bij iemand afgaat, maar het is natuurlijk veel beter om concrete maatregelen te treffen die ervoor zorgen dat er tijdig een signaal komt dat de strategie moet worden bijgesteld. Zo’n concrete maatregel is bijvoorbeeld predictive analysis ten behoeve van risicomitigatie en maakt onderdeel uit van een strategie-assessment. In dit model probeer je op basis van huidige data de toekomst te voorspellen.

Zie strategie executie niet als taak erbij

De executie van een strategie is een notoire en voortdurende uitdaging. Zo lang als bedrijven doorgaan met het aanpakken van hun executie problemen door voornamelijk structurele en motivationele initiatieven zal het overgrote deel mislukken. Dit artikel moet dan ook niet gezien worden als een opsomming van aanwezige tools en technieken die er zijn om een strategie te toetsen en implementeren. Het is bedoeld om te laten zien dat strategie executie een specialistisch vak is. Een vak waarvoor de meeste organisaties niet voortdurend specialisten voor in huis hoeven te hebben. Net zoals je een bureau inhuurt voor de ontwikkeling en uitvoering van een marketingcampagne, huur je ook specialisten in voor strategie executie. Er kan niet verwacht worden dat de C-suite en laag daaronder dit er even bij doet en het uitvoeren hiervan ondersneeuwt in de waan van de dag.

Benieuwd wat Qhuba op dit gebied kan betekenen? Neem contact met ons op.

Auteur

Wouter Hasekamp Wouter.Hasekamp@qhuba.com - 06-46338864 - LinkedIn

Whitepaper